¿De quién es el cliente? El eterno dilema en los despachos de abogados  

A ver, jefazos del mundo legal, hablemos de un tema que en cualquier despacho de abogados genera más tensión que una herencia mal repartida: ¿de quién es el cliente?

¿Del socio que lo trajo con su carisma irresistible? ¿Del que lo mima a base de sesudos informes, noches sin dormir por un cierre y negociaciones brillantes? ¿O del despacho como entidad omnipresente que lo mantiene en la casa con una estrategia de marca y servicios impecables?

Porque, claro, aquí no estamos para repartir caramelos, estamos para hablar de facturación y de cómo se reparten los euros a fin de año.

Pocas cosas generan más conflictos en un despacho que decidir a quién se le asigna la facturación de un cliente. No es solo una cuestión de egos, sino de dinero: lo que aparece en tu presupuesto define tu peso en la firma, tu bonus y, en muchos casos, tu futuro como socio.

Los tres modelos clásicos

Las firmas han probado distintos esquemas para resolver este dilema, con mayor o menor éxito:

El cazador se queda con el trofeo: Se imputa la facturación al socio que trajo al cliente. Es un modelo que premia la captación, pero desincentiva la colaboración: ¿por qué compartir el cliente con otro socio si eso no afecta mi retribución? Este enfoque puede funcionar en firmas con una estructura muy comercial, pero si no se equilibra con incentivos para la gestión y retención, termina fomentando islas y cotos de caza individuales.

El que factura, cobra: Aquí, la facturación se asigna al socio que dirige el trabajo. Suena lógico, porque el que gestiona al cliente es quien garantiza su continuidad. Pero también genera problemas: alguien puede estar dedicando horas no facturables a cultivar la relación, mientras otro socio capitaliza su esfuerzo en la contabilidad de la firma. Si no se reconoce la labor comercial y de fidelización, los socios con más talento comercial buscarán otro despacho que valore mejor su aporte.

El cliente es de la firma: La facturación se imputa a la firma en su conjunto y los socios reciben una retribución basada en criterios globales de desempeño. Este modelo fomenta la colaboración y evita disputas internas, pero si no se gestiona bien, puede reducir la motivación individual para traer clientes nuevos y hacer que algunos socios se sientan desincentivados.

El problema real: incentivos mal alineados

Los sistemas de imputación de facturación no son solo una cuestión técnica, sino una palanca de poder. Si un despacho tiene reglas confusas o incentivos mal diseñados, esto es lo que pasa:

Los socios estrella miran la puerta de salida. Si sienten que su aportación comercial no se valora, buscarán otro despacho que les reconozca mejor su trabajo y "sus" clientes se irán con ellos.

Los clientes se fragmentan. Si no se establecen criterios claros de colaboración, un socio puede resistirse a involucrar a otros por miedo a perder cuota de facturación.
La firma se convierte en un ring de boxeo. Las disputas internas por la titularidad de los clientes generan desgaste, desconfianza y una cultura de rivalidad, debilitando la cohesión del despacho.

¿Cuál es la solución?

No hay un modelo único, pero las firmas más sofisticadas suelen combinar elementos de los tres enfoques para equilibrar captación, gestión y retención:

Reconocimiento a la captación. Un porcentaje de la facturación se asigna al socio que introdujo al cliente, pero con una ventana de tiempo (por ejemplo, tres años), evitando que se atribuya indefinidamente.

Valoración de la gestión. Otro porcentaje se imputa al socio que dirige el trabajo, incentivando la fidelización y el desarrollo del cliente.

Un componente institucional. Parte de la facturación puede reservarse a la firma para fomentar la colaboración y reforzar la marca.

Si los incentivos no están alineados con los intereses de la firma y de los clientes, el modelo de partnership está roto. Y cuando eso pasa, la salida de los socios clave es solo cuestión de tiempo.

Los sistemas de reparto de la pasta: elige tu propia aventura

Las firmas suelen tener tres formas clásicas de repartir la tarta:

Lock Step (modelo "nos queremos mucho"): Los socios fijan sus sueldos y retiros mensuales únicamente en función de la antigüedad. No importa cuánto vendan ni cuánto facturen; lo que cuenta es el tiempo que llevan en la firma. A medida que un socio avanza en la escala, su porcentaje de participación en los beneficios crece automáticamente. Fomenta estabilidad, pero desmotiva a los más comerciales.

Eat What You Kill (modelo "el que trae, cobra"): Cada socio se queda con una parte proporcional de lo que genera. Si traes clientes y facturas más, ganas más; si no, prepárate para vivir de lo mínimo. Premia la captación y motiva a traer negocio, pero puede debilitar la cohesión de la firma y la calidad del servicio si no hay incentivos para la retención y la colaboración.

Modelos mixtos (modelo "equilibrio inestable"): La mayoría de las firmas optan por una combinación de ambos sistemas. Tienen una base común alta para garantizar estabilidad y cohesión, pero incluyen ajustes según el desempeño de cada socio. Esto puede implicar bonificaciones por captación de clientes, retención, contribución intelectual o liderazgo en la firma. La clave es diseñarlo bien para que no se convierta en un sistema de guerra interna por la facturación.

Y aquí vienen los problemas

Si las reglas de reparto no incentivan la venta, los socios estrella empiezan a hacer maletas y se llevan a "sus" clientes bajo el brazo como si fueran trofeos de caza.

Si, por el contrario, se premia demasiado la captación sin pensar en la calidad del servicio, el despacho se convierte en un festival de promesas vacías donde nadie se preocupa por fidelizar clientes.

Y eso, amigas y amigos, es un boleto directo al desastre.

Entonces, volvamos a la pregunta del millón: ¿de quién es el cliente?

¿Del socio cazador que lo trajo un día con una cena de networking y una gran sonrisa? ¿Del socio que le ha dado soporte legal de calidad, haciendo que no salga corriendo en cuanto se acabe el primer contrato? ¿O de la firma, que ha invertido en marketing, en reputación, en eventos y en la construcción de una marca sólida que atrae y retiene clientes?

La respuesta correcta no es una sola, sino un balance entre captación, gestión y la marca del despacho.

Un sistema de incentivos bien diseñado no solo evita conflictos internos, sino que protege la estabilidad de la firma y la satisfacción del cliente.

Porque si cada socio empieza a ver su cartera de clientes como un activo personal, la firma se convierte en una bomba de relojería. Y cuando explote, más de uno se quedará sin silla en la siguiente ronda del juego.

Así que, queridos abogados, si no queréis acabar en un "divorcio" societario con peleas por la custodia de los clientes, es hora de sentarse y definir unas reglas del juego claras, justas y sostenibles.

Porque al final del día, el despacho es más que la suma de sus partes. O al menos, debería serlo.

Sobre Lidia Zommer:

Lidia Zommer lidera Mirada 360, empresa que colabora con varias firmas de abogados como departamento externo de comunicación, marketing y desarrollo de negocio.
Es Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid.

Se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia inicial como abogada con más de 20 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital, cinco de ellos en Gómez-Acebo & Pombo.
Puedes ver más sobre la historia profesional de Lidia, sus contactos y recomendaciones en su perfil en LinkedIn.

Credenciales:
 
Miembro del comité de organización del Legal Management Forum 
Impulsora del proyecto Almacén de Derecho
Co-fundadora y responsable en España de la Asociación Iberoamericana de Comunicación y Marketing Jurídico
Profesora de Comunicación y Marketing Jurídico en el Máster Universitario de Acceso a la Abogacía de Instituto de Estudios Bursátiles, la Universidad Complutense de Madrid y el Ilustre Colegio de Abogacía de Madrid
Vicepresidenta de Comunicación de EJE&CON | Asociación Española de Ejecutivas y Consejeras
Socia fundadora de la agrupación Inkietos 
Colaboradora en el blog de Comunicación y Marketing del Consejo General de la Abogacía Española.

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