Patricia Nuñez Jáquez

Retos adicionales a la crisis causada por la pandemia del Covid que enfrenta una empresa familiar para su sobrevivencia en el tiempo

En general, aproximadamente entre un 80% a un 90% de las empresas dominicanas son familiares, a tal punto que su flujo económico influye de una forma u otra en el producto interno bruto y en el mercado laboral. Esto se debe a que las empresas familiares llegan a aportar hasta un 27% del Producto Interno Bruto (PIB) de la República Dominicana.

Esto es así tomando en cuenta que una empresa familiar, en términos generales, es considerada como aquella sociedad comercial en la que los miembros de una familia coinciden dentro de la gestión y propiedad de esta, es decir, que lo que distingue una sociedad comercial común de una empresa familiar es que en esta última predomina la conexión que tiene con una familia o grupo familiar, ya que tienen sobre la misma una influencia directa sobre su gobierno, dirección y control.

Ante la importancia que representan las empresas familiares en el país, éstas no han escapado al impacto económico negativo que ha ocasionado a nivel mundial la pandemia de COVID-10, la cual empujó a la República Dominicana a su primera recesión en casi 17 años, tomando en cuenta que, para el último cuatrimestre de 2020, se perdieron desde marzo de dicho año 191,273 puestos de trabajo, mientras que los sectores principales de nuestra economía, tales como el turismo, la construcción y minería, sufrieron una aguda contracción en el segundo trimestre del referido año 2020, provocando también una contracción de un 6.74% del PIB de dicho año.

En adición a esta presión intensa generada por la pandemia del COVID-19, sobre todo en los ingresos, que ha afectado la operatividad económica de todas las sociedades comerciales y la economía dominicana en sentido general, las empresas familiares confrontan retos adicionales; pues la tendencia a la permanencia y supervivencia de las mismas ha disminuido en el tiempo ya que "las estadísticas indican una baja ‘esperanza de vida’…pues menos de un tercio de las empresas familiares llegan a la tercera generación y menos del 15% logran sobrevivir a esa generación exitosamente"… teniendo en general una tasa de mortalidad empresarial entre un 70% y 95% tras el primer año de vida, según los países y sectores. 

En el caso de la República Dominicana, según declaraciones emitidas por el licenciado Marcos Troncoso a la revista digital Acento, el 75% de las empresas familiares no llegan a la segunda generación, pues en nuestro país no hay gobernabilidad corporativa y todo depende del patriarca, sin que las nuevas generaciones jueguen un papel preponderante en la administración y operación de la empresa, y este mismo porcentaje está en el proceso de relevo generacional para el año 2017. Esto ha sido comprobado ya que en el mercado nacional dominicano hemos podido observar varios casos de empresas familiares exitosas que no lograr superar la transición de una generación a otra, tales como: Manuel de Jesús Tavares y sucesores; E. León Jimenes; Grupo Bermúdez, Grupo Brugal & Co. e Industrias Portela.

Por tales razones, resulta preponderante conocer cuáles son los problemas adicionales principales que afectan las empresas familiares que disminuyen sus posibilidades de vencer los obstáculos que provocó la pandemia del COVID-19 y que confronta ante un cambio o transición entre generaciones, tomando en cuenta que en una empresa familiar se conglomeran las áreas de la familia, la propiedad, el negocio, la gestión y la sucesión, a saber:

            •            Relación Familiar:

Este aspecto se encuentra centrado en las tensiones y rivalidades que son producidas dentro del ámbito familiar. Es por ello por lo que una elevada implicación de la familia en la gestión empresarial puede llevar a desarrollar actitudes negativas, tales como el nepotismo, la desconfianza hacia las personas externas a la familia o la resistencia a la profesionalización y renovación estratégica que requiere la sociedad, provocando desequilibrios en la relación profesional tanto entre los familiares como con profesionales externos (desfavoreciendo a uno u otro).

Por lo tanto, la falta de separación del ámbito familiar y el de la empresa provoca que la historia familiar, los valores y las pautas de comportamiento y relación interpersonal de la familia sean predominantes y se impongan por encima de las necesidades de la empresa; y también induce a que, en ocasiones, las gestiones empresariales se lleven a la vida familiar, sobre todo cuando se provocan tensiones en la empresa que se llevan al final del día a la casa, afectando directamente ambos ámbitos y reduciendo la productividad y el manejo eficiente de la empresa.

            •            Propiedad de la empresa familiar:

Aquí vemos los problemas que se generan a nivel participativo en el capital social dentro de la empresa, así como aquellos que son causados por la dispersión del capital a favor de un grupo de socios seleccionado por un vínculo afectivo y no por el aporte económico que puedan realizar o la ineficacia de la junta de socios al momento de tomar decisiones que afecten el patrimonio de la sociedad, las cuales suelen ser inclinadas hacia aquellas que conlleven riesgos económicos mínimos, sobre todo cuando los consejos de administración se encuentran exclusivamente formados por familiares o suelen resultar ineficientes.

            •            Renovación estratégica continua:

Dentro de los problemas que conlleva la renovación estratégica podemos encontrar la creciente internacionalización de las actividades comerciales ante la globalización de la economía y la necesidad de innovación en los productos ofertados para mantener la competitividad de la empresa ante la industria, incorporando nuevas tecnologías al sistema de producción y operación de la empresa con una reducción de costos, lo cual requiere una toma de decisiones que se dificultan cuando es necesario obtener un consenso entre hermanos o padres e hijos. 

Incluso, en algunos casos, los fundadores o administradores de la sociedad subestiman el valor y aporte que pueden dar las nuevas generaciones, sobre todo por la capacidad que tiene la nueva generación millennials, los cuales poseen habilidades superiores a las de sus antepasados en ese sentido, sobre todo por su poca experiencia profesional; por lo que terminan viendo su integración a la empresa familiar como un obstáculo y marginando a los jóvenes de la familia al momento de la toma de decisiones, desacelerando de esta forma el crecimiento empresarial.

            •            Renovación organizativa y administrativa:

Otro de los problemas que confrontan las empresas familiares se derivan de que, en general, las mismas se encuentran organizadas en base a los criterios familiares por encima de los empresariales, moldeados al estilo de dirección de sus líderes o fundadores, de una manera que normalmente es centralizada y personalista. Esto provoca grandes dificultades en los momentos en que la empresa requiere la profesionalización de su personal, frenando el desarrollo o implementación de los métodos directivos innovadores que permitan facilitar un cambio generacional y promover la mejora competitiva de la empresa, bajo un sistema adecuado de dirección y de fomento del desarrollo permanente del personal. 

            •            Sucesión familiar o cambio generacional

Finalmente, el problema más común que presentan las empresas familiares es consecuencia directa de la falta de planificación anticipada y organización efectiva de la empresa y su patrimonio para facilitar la sucesión en la propiedad y en la gestión empresarial. Esta problemática se presenta principalmente por la resistencia de los familiares en el poder para retirarse o ceder su posición, más aún en aquellos casos donde no existe un plan de sucesión que haya sido elaborado de manera explícita y por escrito.

Por lo tanto, normalmente no llevan a cabo de manera ordenada y eficaz en el tiempo un proceso de preparación de sucesores, al no colocarlos en funcionamiento dentro de los órganos de gobierno o no facilitando su integración en la dirección y administración de la sociedad ya que no se preocupan en formar a la siguiente generación para que sepan actuar como accionistas activos y responsables, buscando erróneamente mantenerse activos hasta el final de su vida.

Sin embargo, es importante señalar que estos retos adicionales detallados anteriormente pueden ser solucionados y, en algunos casos, prevenidos a través de la implementación y puesta en ejecución de un Protocolo Familiar, el cual puede ser definido como el acuerdo, arribado de manera consensual, suscrito por los miembros de una familia para establecer con claridad las normas que deben regular la interacción entre la familia y la empresa, tomando en cuenta los valores que deben primar en las relaciones familiares-empresariales y estableciendo los mecanismos para confrontar los problemas que se presenten durante la vida comercial de la empresa y para la solución de conflictos tanto familiares como empresariales, con la finalidad de complementar de manera efectiva la planificación familiar con la planificación empresarial, asegurando así la continuidad generacional y la estabilidad en la empresa.

En consecuencia, cuando la empresa familiar se encuentra en una etapa estable y libre de controversias es el mejor momento para buscar la asistencia profesional de un abogado para celebrar rondas de negociación efectivas entre los miembros de la familia para diseñar un protocolo familiar que satisfaga las necesidades que la empresa familiar que presentan alertas de posibles conflictos entre los miembros de la familia y que regulen las circunstancias que puedan surgir en dicha compleja relación entre la empresa y los miembros de una misma familia, así como superar los factores externos que afectan su productividad.

Patricia Nuñez Jáquez
socia de DMK Abogados