墨西哥与自主管理工时：自主权增加，规则也更多

作者： Leslie Palma， Greenberg Traurig México劳动业务合伙人； Carolina Soto， ARIAS Costa Rica

从墨西哥和哥斯达黎加的视角，探讨工作时间安排的自主权、逐步缩短工时，以及企业可能需要考虑的风险。

谈到工作灵活性，人们首先常问的是：劳动者能在多大程度上掌控自己的时间？

劳动者能否自行决定何时开始工作？

能否根据目标安排工作时间？

能否在不同地点工作？

企业能否在不持续监控员工是否在岗的情况下衡量工作成果？

在墨西哥，随着法定最高工时逐步从2026年的每周48小时降至2030年的每周40小时，这些问题尤为重要。

不过，首先需要澄清一个法律问题。

所谓“自主管理工时”并非墨西哥《联邦劳动法》认可的法律类别，也不是判例法确立的独立制度。

更准确地说，这是一种企业实践，可通过劳动合同、内部政策或集体协议安排，但须遵守劳动法规定的限制。

这一区分对跨国企业尤为重要。

企业可以赋予员工在工作时间和方式上的自主权，但这种自主权不会取消法律对工时的限制。

正如来自墨西哥的合著者Leslie Palma所说：“自主权可以约定，但限制不能取消。”

这一观点有助于理解墨西哥的工作安排可能如何演变，也能帮助考虑类似模式的哥斯达黎加企业明确需要思考的问题。

自主管理工时究竟意味着什么？

首先，难点在于概念本身。由于“自主管理工时”不是独立的法律类别，其含义可能因模式设计不同而有所差异。

在实践中，这意味着赋予劳动者较大自主权，让其决定何时、如何完成工作，同时遵守预先设定的限制和目标。

灵活安排的内容可以包括开始工作的时间、每日或每周的工时分配，以及在工作模式允许时选择工作地点。

但自主权有明确边界：劳动者不能放弃法律规定的最高工时和休息时间。

这一区别看似简单，却可能产生重要后果。

企业可以允许员工自行安排工时，但不能把这种自由变成默许其无限期工作的授权。

“工时长短”也在变化

墨西哥的讨论还涉及一个时间因素。

工时将逐步缩短：

• 2026年：每周48小时。
• 2027年：每周46小时。
• 2028年：每周44小时。
• 2029年：每周42小时。
• 2030年：每周40小时。

这意味着，企业如今设计灵活工作模式时，可以考虑4年后需要应对的情形。

问题不应仅仅是如何在现行工时上限下落实自主安排。

还应考虑：

当每周最高工时降至40小时时，这种模式应如何调整？

从现在起就考虑这一过渡，有助于减少日后对政策、合同、考勤系统和工作安排的调整。

雇主并未失去控制权，只是控制的重点变了

墨西哥的实践带来一个值得关注的观点：自主权并不意味着企业不再进行管理。

管理权的对象发生了变化。在传统模式下，控制往往集中于员工是否在岗：上班时间、下班时间、是否在场以及直接监督。在自主管理模式下，雇主可以把管理重点放在4个方面：工作成果、限制、协调和可追溯性。

具体做法可以包括：

• 团队需要共同工作的核心时段；
• 可衡量的目标；
• 关于加班的明确规则；
• 可靠的工时记录机制；
• 关于可联系时间的标准；
• 离线休息政策。

因此，这种模式并非取消规则，而是改变规则。企业明确管理重点，管理力度并不会因此减弱。

灵活安排与工时记录可以并行

这里涉及一个特别值得关注的法律问题。

员工可以自主安排时间，并不意味着无需证明实际工作时长。

根据Leslie提供的信息，《联邦劳动法》第132条规定的电子工时记录要求将于2027年1月1日起适用。不过，劳动和社会保障部仍需发布一般性规定，以确定适用范围和可能的例外情形。

结合墨西哥的相关进展，审慎的做法是不应在设计模式时假定自主管理模式可以免于遵守工时记录要求。

灵活安排与工时记录可以并行，事实上，两者还可以相互补充。

可靠、可核验的数字系统可以让劳动者自行记录工时，同时使企业能够获取这些信息并用于管理。

这改变了讨论的方向。

企业无需监控员工的一举一动，也能履行自身义务。但企业必须能够证明，自主管理工时模式符合相关法律限制。

当灵活安排变成监控

不过，雇主也应避免走向另一个极端。

如果企业名义上赋予员工自主权，却试图通过随机截屏、持续摄像头监控或键盘活动指标来监督每一分钟，灵活安排就会失去大部分意义。

此外，还可能涉及个人信息保护和心理社会风险因素等问题。

墨西哥的实践在此提出一个值得关注的矛盾：

企业如何在掌握足够信息以管理员工履行义务的同时，避免把自主权变成持续监控？

答案似乎不在于加强监控，而在于更好地设计自主管理工时模式：从一开始就明确自主权的适用边界，以及团队需要共同工作的时段。规则设计得当，证明合规所需的信息便会自然产生，无需监控工作中的每一分钟。

明确的目标、清楚的规则、适当的记录系统和责任文化，有助于减少侵入式监督的必要性。

加班、可联系时间与离线休息

灵活模式若设计不当，可能在以下3个方面引发风险。

加班

赋予员工自主权并不意味着加班不复存在。模式应明确规定何时可以加班、由谁批准，以及每个步骤应如何记录。

如果管理人员知道员工工作时间超过授权时长，却仍允许这种情况持续，问题就尤为突出。

写在纸上却无人执行的规则，很难保护企业免受实际运营情况带来的风险。

可联系时间

还应区分自行安排工时的自由与保持可联系状态的义务。

员工可以自主决定何时工作，但如果企业没有明确设限，仍可能要求其几乎随时待命。

在某些情况下，这种待命状态可能影响工时计算。

因此，应审慎评估值班安排、on-call制度以及对员工在工作时间以外回复信息的预期。

离线休息

在员工享有自主权时，离线休息尤为重要。员工可以自行安排工时，就必须明确工作何时结束。

否则，员工可能名义上可以自行决定何时工作，实际上却觉得自己必须随时待命。

这会使原本旨在提供灵活性的政策变成高压工作环境。

风险不只存在于政策本身

从企业角度看，墨西哥的一个重要问题是，劳动政策与实际执行之间必须保持一致。

企业需要确保以下各项相互一致：劳动合同、内部政策、工时记录系统、管理人员的指示以及日常实践。

企业可以制定政策，赋予员工一定程度的时间安排自主权。但这些规定的实际执行可能因工作安排、运营需求和监督方式而异，包括会议安排、工作时间以外的沟通以及工时分配等方面。

如果这5个方面各自呈现不同情况，企业面临的风险就会增加。

企业从中获得了哪些益处？

自主管理模式可能带来显著优势。

这种模式也可能推动企业更加注重成果管理。当监督不再只关注在岗时长，企业就必须更准确地界定对各岗位的要求。

此外，这种模式还可能推动以成果为导向的管理，促使企业为各岗位设定更明确的目标、职责和绩效标准，而非只关注在岗时长。

采用新的工作模式，可能使企业发现传统现场办公模式下不易察觉的组织流程问题。

对墨西哥而言，还有一点尤为重要：灵活安排可以成为应对工时逐步缩短至40小时的一种工具。

已经采用目标管理并赋予员工较大自主权的企业，可能更有准备在不一定影响运营的情况下重新安排可用工时。

但并非所有工作都能采用相同安排

灵活安排也不应一概适用。

知识型岗位的工作成果较易衡量，且较少依赖多人同时在场，通常更适合采用灵活安排。

科技、金融服务、咨询、法律和企业职能、部分销售岗位以及一些管理岗位，可能适合赋予员工更大自主权。

在连续流程制造、按营业时间提供服务的商业活动、需要实时响应的服务，或要求员工到场的工作中，情况则有所不同。

但即使在这些行业，也可能存在一定的灵活空间。

通过数字工具调换班次、自主排班或采用某些压缩工时周安排，都是可以根据工作性质和适用法律框架研究的做法。

因此，与其问“这个岗位能否实行自主管理”，不如问：

在不影响运营效率和可靠性、也不违反适用劳动规则的前提下，这个岗位可以赋予员工多大程度的自主权？

中层管理者面临的挑战

赋予员工自主权，可能要求改变领导方式。

习惯以现场工作时长衡量投入程度的主管，在管理灵活工作的团队时可能面临挑战。

以成果为导向的监督可以包括明确预期、衡量交付成果、确定优先事项，并信任协调机制。当不同团队需要在特定时段共同工作，或分处不同时区时，这种管理方式可能尤其复杂。

因此，所谓核心时段可能会有所帮助：在这些特定时段，团队成员应共同参与会议、协调工作或处理需要同步互动的事项。

所有人都清楚协调边界时，自主安排才能更好地发挥作用。

内部公平同样重要

企业引入灵活安排时，往往还会遇到另一个挑战。

并非所有岗位都能获得同等程度的自主权。

企业职能部门的员工可能可以自行决定何时完成任务；而工厂、仓库或现场服务岗位的员工通常必须遵守更严格的时间安排。

这并不一定意味着待遇不公平，而是说明灵活安排应根据各项职能的性质进行设计。

如果企业发布一项普遍适用的灵活工作政策，实际却只有部分员工能够享受，问题便会出现。

因此，管理预期和内部沟通与政策本身同样重要。

哥斯达黎加可以从中学到什么？

墨西哥的实践对哥斯达黎加尤其有参考价值，原因在于它促使我们把两个经常混为一谈的问题分开讨论。

一个问题是劳动者应工作多少小时。

另一个问题是谁来决定如何安排这些时间。

这是两个不同的问题。

哥斯达黎加有自己的法律框架，涉及正常工时、加班、工时分配和休息时间。因此，任何墨西哥模式都必须结合本国法律和具体劳动关系的特点进行分析。

但墨西哥的实践确实提供了一个重要启示：缩短工时与赋予员工更大自主权，可以作为相互补充的问题来讨论。

企业可能需要重新安排工作，以便在可用工时减少的情况下继续运营。在某些岗位上，自主安排可以成为这一策略的一部分。但要使其奏效，就需要规则。

支撑灵活安排的制度架构

墨西哥的实践表明，企业在实施此类模式前可以考虑以下要素：

1. 明确各岗位的自主权范围。

不同员工需要或能够获得的自由程度并不相同。

2. 设定可衡量的目标。

如果减少对在岗情况的监督，就必须明确对工作成果的预期。

3. 在存在相互依赖的情况下设定核心时段。

个人自主安排不应妨碍团队协作。

4. 制定加班规则。

应明确何时可以加班、由谁批准以及如何记录。

5. 审查可联系时间和离线休息安排。

灵活安排不应意味着随时待命。

6. 建立可追溯机制。

企业应考虑如何证明该模式在实践中如何运行。

7. 为管理人员提供培训。

如果管理人员仍以在岗情况衡量投入程度，再好的自主安排政策也很难奏效。

8. 根据未来工时安排进行设计。

墨西哥已确定到2030年将工时降至每周40小时。如今作出的决定可以考虑这一情形。

给跨国企业的启示

墨西哥的实践提出了一个对跨国经营企业尤为重要的问题。

区域性灵活工作政策可能有用，但不应假定劳动自主权在墨西哥、哥斯达黎加、西班牙或哥伦比亚的适用方式相同。

最高工时、记录机制、加班规则、集体谈判的影响以及劳动者类别，都可能存在显著差异。

因此，企业设计区域性目标管理或弹性工时模式时，应区分企业层面的原则、本地实施方式，以及证明模式得到遵守的证据。

这种区分看起来可能只是行政安排。

但在实践中，它可能决定一项政策能否奏效，还是会在数年后引发劳动风险。

墨西哥留下的问题

墨西哥逐步将工时降至每周40小时，为重新思考工作安排提供了机会。

但这也带来一项警示。

自主权不会免除劳动义务。灵活安排不会免除工时记录要求。以目标为导向的工作方式也不会取消工时限制。

考虑采用这些模式的企业应当问：

我们是否真正具备必要的劳动制度架构、技术条件和领导文化，能够在赋予员工自主权的同时确保合规？

灵活安排可以成为有价值的工具，但需要明确规则、证据和共同责任。

缺乏制度架构的灵活安排可能演变为风险；设计得当的自主权则可以成为另一种工作组织方式。