Gobierno Digital: Donde Aristóteles se Encuentra con los Algoritmos

Mónica Villafaña, Ulises Cabrera - Este artículo surge a raíz de una invitación reciente de la Cámara de Comercio e Industria Franco-Dominicana (CCIFD), que me honró al invitarme como oradora en una breve plática legal sobre derecho digital y gobierno corporativo. La preparación para esa conversación me llevó a investigar y reflexionar sobre cómo los marcos jurídicos tradicionales dialogan, y a veces chocan, con las exigencias de la economía digital y la gobernanza de plataformas. El presente texto condensa esas ideas, ampliadas ahora con un enfoque académico y práctico, con la intención de aportar a la discusión internacional sobre el rol de la ética, los datos y el poder en la empresa contemporánea.

La gobernanza corporativa ha sido históricamente un pilar para garantizar transparencia, responsabilidad y equidad en la conducción de las empresas. Sin embargo, en un entorno digital dominado por plataformas, datos masivos e inteligencia artificial, este modelo enfrenta límites evidentes. En la República Dominicana, como ocurre en muchas otras jurisdicciones, la legislación comercial, de datos y de ciberdelitos resulta joven, pero rápidamente obsoleta frente a los desafíos del siglo XXI.

Este artículo explora la transición del gobierno corporativo tradicional hacia un modelo de gobernanza de plataformas, integrando un marco ético inspirado en Aristóteles y Jeremy Bentham, y propone cómo los abogados empresariales pueden asumir un rol estratégico como arquitectos de confianza digital.

1. Ética en tiempos de algoritmos

La reflexión ética es tan esencial como la tecnología. Aristóteles sostenía que el fin último de la vida pública debía orientarse al bien común, guiado por virtud, prudencia y templanza. Siglos después, Jeremy Bentham, con su utilitarismo, planteó que lo bueno debía medirse en función de maximizar la felicidad y reducir el sufrimiento colectivo.

Estas dos visiones, propósito y eficiencia, colisionan en la era digital. Cuando un algoritmo aprueba o rechaza un crédito, o cuando una aplicación decide qué contenidos mostrar, la pregunta sigue siendo la misma: ¿gobernamos para el trimestre o para la confianza a largo plazo?

La tesis central es que el mejor gobierno corporativo digital no puede elegir entre ética o innovación. Debe integrar ambas: innovación sin ceguera ética, cumplimiento sin frenar la creatividad.

2. De gobierno corporativo a gobierno de plataformas

El modelo clásico de gobierno corporativo descansa en cuatro pilares: transparencia, rendición de cuentas, equidad y responsabilidad. En República Dominicana, esto se expresa en normas como la Ley 479-08 de Sociedades Comerciales, la Ley 126-02 de Comercio Electrónico, la Ley 172-13 de Protección de Datos Personales o la Ley 53-07 de Crímenes y Delitos de Alta Tecnología, pero en todas las jurisdicciones de la región existen leyes y regulaciones similares.

No obstante, las compañías más valiosas del mundo ya no se organizan como estructuras jerárquicas, sino como plataformas: ecosistemas digitales que facilitan interacciones, explotan efectos de red y se alimentan de datos. Este cambio exige un nuevo paradigma: gobernanza de plataformas, caracterizada por feedback en tiempo real, decisiones distribuidas y una comunidad activa que actúa como regulador informal.

El desafío práctico es claro: seguimos regulando con lentes del siglo XX negocios del siglo XXI. La tarea jurídica es traducir la complejidad digital a marcos normativos adaptativos.

3. El abogado como arquitecto de confianza digital

El papel del abogado corporativo se transforma: deja de ser mero redactor de contratos para convertirse en curador de riesgos y co-diseñador de procesos digitales seguros.
Esto implica:

• Contratos tecnológicos sólidos, con cláusulas de reversibilidad de datos, notificación de incidentes y auditorías.
• Privacidad por diseño, en cumplimiento de la Ley 172-13, garantizando avisos claros y minimización de datos.
• Validez de lo electrónico, asegurando la equivalencia funcional de la firma digital (Ley 126-02) en estatutos y asambleas virtuales.
• Responsabilidad algorítmica, exigiendo explicabilidad, registro de modelos y la presencia de un humano en el ciclo (Human in the Loop – HITL).
• Gobernanza de identidad y acceso (IGA), para controlar quién accede a qué información, cuándo y con qué propósito.

En este rol, el abogado se convierte en arquitecto de confianza digital, mediando entre innovación tecnológica y seguridad jurídica.

4. Riesgos legales y operativos "digital-first"

Los riesgos legales actuales ya no son periféricos, sino centrales:

• Ciberseguridad: la violación de datos requiere MFA (autenticación multifactor), copias de seguridad probadas y mínimos privilegios.
• Privacidad: el cumplimiento de la Ley 172-13 impone consentimientos informados, derechos ARCO y responsabilidad en transferencias internacionales.
• Inteligencia Artificial: demanda evaluaciones de impacto algorítmico, registro de modelos y controles de sesgo.
• Reputación digital: una crisis puede estallar en minutos como tendencia en redes sociales, haciendo de la comunicación un control corporativo crítico.

5. ESG y Responsabilidad Digital Corporativa (CDR)

La brújula de las juntas directivas debe incorporar criterios ESG (Ambiental, Social y de Gobernanza) aplicados al mundo digital:

• Ambiental: eficiencia energética de centros de datos y reducción de e-waste.
• Social: accesibilidad e inclusión digital, evitando sesgos algorítmicos.
• Gobernanza: políticas robustas de datos, ciberseguridad y transparencia.

A esto se suma la Responsabilidad Digital Corporativa (CDR), que exige ir más allá del cumplimiento legal y actuar como buen administrador de la tecnología, con propósito y ética de datos.

6. Del discurso a la acción: Playbook de 90 días

Un marco de acción inmediato puede estructurarse en tres fases:

1. Días 0–30: inventario de datos y contratos críticos; identificación de responsables (CISO, DPO).
2. Días 31–60: adopción de políticas vivas de ciberseguridad, privacidad e IA; due diligence digital de proveedores; simulacro de crisis.
3. Días 61–90: capacitación diferenciada (personal, mandos medios, junta); pruebas no anunciadas de restauración de datos; dashboard trimestral de incidentes y métricas de resiliencia.

El objetivo no es prometer perfección, sino elevar la madurez y reducir el tiempo de respuesta, salvando marcas y evitando litigios.

7. Inteligencia artificial en la gobernanza corporativa

Ejemplos internacionales demuestran que la IA ya participa en espacios de decisión:

• En Hong Kong, Deep Knowledge Ventures nombró a VITAL, un software de machine learning, como miembro con voz en su junta de inversión.
• En los Emiratos Árabes Unidos, la International Holding Company incorporó a Aiden Insight, un "observador digital" que entrega análisis en tiempo real.
• Gigantes como Amazon, JPMorgan y Procter & Gamble utilizan IA predictiva para anticipar tendencias y riesgos.

Aunque estas herramientas no reemplazan el juicio humano, sí elevan el nivel del debate estratégico. Un paso inicial podría ser nombrar "observadores de IA" en juntas, junto con informes de riesgos algorítmicos y capacitación en alfabetización digital para directores.

En suma:
El tránsito del gobierno corporativo al gobierno de plataformas no es un ejercicio teórico, sino una necesidad urgente. La empresa compite en un entorno donde los datos, la confianza y la resiliencia son activos más valiosos que el inventario físico.

La enseñanza es doble:

• De Aristóteles, que la gobernanza debe orientarse al bien común y a la virtud.
• De Bentham, que las decisiones deben maximizar la utilidad colectiva.

El reto para abogados y empresarios es alcanzar esa síntesis en la práctica: velocidad con límites, datos con derechos y eficiencia con dignidad. En definitiva, gobernar lo digital no es un costo, sino la inversión más rentable para garantizar la sostenibilidad y la legitimidad empresarial en el siglo XXI. Porque la tecnología puede acelerar procesos, pero es la confianza la que sostiene los negocios.

ulisescabrera.com