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México y la jornada autoadministrable: más autonomía, pero también más reglas
La reducción de la jornada laboral en México abre el debate sobre la autonomía del trabajador. Leslie Palma y Carolina Soto analizan sus implicaciones legales y las lecciones para Costa Rica.
Carolina Soto, socia de ARIAS Costa Rica, y Leslie Palma, socia del área Laboral de Greenberg Traurig México
Por Leslie Palma, socia de Laboral de Greenberg Traurig México, y Carolina Soto, socia de ARIAS Costa Rica
Una mirada desde México y Costa Rica sobre la autonomía en la organización del tiempo de trabajo, la reducción progresiva de la jornada y los riesgos que las empresas podrían considerar.
Cuando hablamos de flexibilidad laboral, una de las primeras preguntas suele ser cuánto control puede tener una persona trabajadora sobre su propio tiempo.
¿Puede decidir cuándo empieza su jornada?
¿Puede organizar sus horas de acuerdo con sus objetivos?
¿Puede trabajar desde distintos lugares?
¿Puede una empresa medir resultados sin controlar permanentemente la presencia?
En México, estas preguntas adquieren especial relevancia en un momento en que la jornada máxima está atravesando una reducción progresiva: de 48 horas semanales en 2026 a 40 horas en 2030.
Pero hay una precisión jurídica que conviene hacer desde el inicio.
La llamada “jornada autoadministrable” no es una categoría jurídica reconocida como tal por la Ley Federal del Trabajo mexicana. Tampoco constituye una figura autónoma desarrollada por la jurisprudencia.
Se trata, más bien, de una práctica empresarial que puede estructurarse mediante contratos de trabajo, políticas internas o a través de instrumentos colectivos, dentro de los límites que establece la legislación laboral.
Esta distinción resulta relevante para empresas multinacionales.
Porque una organización puede conceder autonomía sobre el momento y la forma de trabajar, pero esa autonomía no elimina los límites legales sobre el tiempo de trabajo.
En palabras de Leslie Palma, nuestra coautora desde México: “la autonomía se pacta, pero los límites no”.
Y esta idea resulta útil para entender hacia dónde puede evolucionar la organización del trabajo en México y qué preguntas debería hacerse una empresa en Costa Rica que esté valorando modelos similares.
¿Qué significa realmente una jornada autoadministrable?
La primera dificultad está en el propio concepto. Al no ser una categoría legal autónoma, “jornada autoadministrable” podría significar cosas diferentes dependiendo de cómo se haya diseñado el modelo.
En términos prácticos, supone conceder al trabajador un grado importante de autonomía para decidir cuándo y cómo cumple su jornada, manteniendo determinados límites y objetivos previamente definidos.
Puede existir flexibilidad respecto de la hora de inicio, la distribución de las horas durante el día o la semana y, cuando la modalidad lo permite, el lugar desde el cual se trabaja.
Pero esa autonomía tiene un límite claro: el trabajador no puede renunciar a los máximos legales ni a los descansos que reconoce la legislación laboral.
Esta diferencia puede parecer sencilla, pero podría tener consecuencias relevantes.
Una empresa puede permitir que una persona organice su jornada. No puede convertir esa libertad en una autorización implícita para trabajar indefinidamente.
El “cuánto” también está cambiando
La discusión mexicana tiene además un elemento temporal a considerar.
La reducción de jornada será progresiva:
2026: 48 horas semanales.
2027: 46 horas.
2028: 44 horas.
2029: 42 horas.
2030: 40 horas.
Esto significa que las empresas que están diseñando hoy modelos de flexibilidad podrían hacerlo pensando en el escenario que tendrán que administrar dentro de cuatro años.
La pregunta no debería ser únicamente cómo hacer funcionar la autonomía bajo el límite actual.
También es importante preguntarse:
¿De qué manera podría adaptarse este modelo ante la reducción de la jornada laboral máxima semanal a 40 horas?
Diseñar desde ahora con esa transición en mente puede reducir ajustes posteriores en políticas, contratos, sistemas de registro y organización del trabajo.
El empleador no pierde el control: cambia qué controla
Una de las ideas más interesantes que surge de la experiencia mexicana es que la autonomía no significa ausencia de dirección empresarial.
El poder de dirección cambia de objeto. En un esquema tradicional, buena parte del control puede concentrarse en la presencia: hora de entrada, hora de salida, permanencia física y supervisión directa. En un modelo autoadministrable, el empleador puede concentrar el control en cuatro elementos: resultados, límites, coordinación y trazabilidad.
Esto puede traducirse en herramientas concretas:
horarios núcleo para momentos en que el equipo necesita coincidir;
objetivos medibles;
reglas claras sobre trabajo extraordinario;
mecanismos confiables para registrar la jornada;
parámetros sobre disponibilidad;
políticas de desconexión.
El modelo, por lo tanto, no elimina las reglas: las transforma. Y una empresa que sabe qué controlar ejerce más dirección, no menos.
Flexibilidad y registro de jornada pueden coexistir
Aquí aparece uno de los puntos de mayor interés jurídico.
La autonomía sobre la organización del tiempo no significa que desaparezca la necesidad de poder acreditar cuánto se trabajó.
De acuerdo con la información aportada por Leslie, las disposiciones relativas al registro electrónico de la jornada laboral previstas en el artículo 132 de la Ley Federal del Trabajo serán aplicables a partir del 1 de enero de 2027, aunque quedan pendientes las disposiciones generales que deberá emitir la Secretaría del Trabajo y Previsión Social para determinar su ámbito de aplicación y eventuales excepciones.
Un enfoque mesurado, considerando los acontecimientos en México, sería no diseñar el modelo bajo la premisa de que los esquemas autogestionados estarán exentos de cumplir con los requisitos de registro de la jornada laboral.
La flexibilidad y el registro pueden coexistir. De hecho, pueden complementarse.
Un sistema digital, confiable y verificable puede permitir que el propio trabajador registre su jornada y que la empresa cuente con mecanismos para acceder a esa información y utilizarlo para fines de gestión.
Esto cambia la conversación.
La empresa no necesita controlar cada movimiento de una persona para cumplir con sus obligaciones. Pero sí necesita poder demostrar que su esquema de jornada autoadministrable funciona dentro de los límites legales.
Cuando la flexibilidad se convierte en vigilancia
Existe, sin embargo, otro extremo que los empleadores podrían evitar.
Si la empresa concede autonomía formalmente, pero intenta supervisar cada minuto mediante capturas de pantalla aleatorias, monitoreo permanente de cámaras o métricas de actividad del teclado, la flexibilidad pierde buena parte de su sentido.
Además, pueden aparecer otras cuestiones relacionadas con protección de datos personales y factores de riesgo psicosocial.
La experiencia mexicana plantea aquí una tensión interesante:
¿cómo puede una empresa tener suficiente información para gestionar el cumplimiento de las obligaciones de un empleado sin convertir la autonomía en vigilancia permanente?
La respuesta no parece estar en controlar más. Está en diseñar mejor el propio esquema de jornada autoadministrable: definir desde su origen los límites dentro de los cuales opera la autonomía y los momentos en que el equipo debe coincidir. Cuando las reglas están bien construidas, la información necesaria para acreditar el cumplimiento se genera de forma natural, sin necesidad de vigilar cada minuto de la jornada.
Objetivos claros, reglas conocidas, sistemas de registro adecuados y una cultura de responsabilidad permiten reducir la necesidad de supervisión invasiva.
Horas extraordinarias, disponibilidad y desconexión
Hay tres áreas en las que un modelo flexible puede generar contingencias si no está correctamente diseñado.
Horas extraordinarias
La existencia de autonomía no significa que desaparezcan las horas extraordinarias. El esquema debe establecer con claridad cuándo pueden realizarse, quién puede autorizarlas y cómo deben quedar registrados cada uno de estos pasos.
Esto es especialmente relevante cuando los líderes conocen que una persona está trabajando más tiempo del autorizado y, aun así, permiten que la situación continúe.
Una regla escrita que nadie aplica difícilmente protege a la empresa frente a la realidad operativa.
Disponibilidad
También debe distinguirse entre libertad para organizar la jornada y obligación de permanecer disponible.
Una persona puede tener autonomía para decidir cuándo realiza su trabajo y, al mismo tiempo, quedar sometida a una disponibilidad prácticamente permanente si la organización no establece límites claros.
En determinados casos, esa disponibilidad puede tener consecuencias sobre el cómputo de la jornada.
Por eso, las guardias, los sistemas on-call y las expectativas de respuesta fuera del horario deberían analizarse con cuidado.
Desconexión
La desconexión adquiere todavía más importancia cuando existe autonomía. Si una persona puede organizar su jornada, debe quedar claro cuándo termina esa jornada.
De lo contrario, el modelo puede generar una situación en la que el trabajador tiene libertad para decidir cuándo trabaja, pero siente que debe estar disponible todo el tiempo.
Eso puede convertir una política diseñada para ofrecer flexibilidad en un entorno con altos niveles de presión.
El riesgo no está solamente en la política
Desde la perspectiva empresarial, uno de los aspectos relevantes en México es la necesidad de mantener una adecuada congruencia entre las políticas laborales establecidas y su implementación en la práctica.
La empresa necesita que exista consistencia entre: el contrato, la política interna, el sistema de registro, las instrucciones de los líderes, y la práctica cotidiana.
Una empresa puede establecer políticas que otorguen a sus trabajadores cierto grado de autonomía para administrar su tiempo. La aplicación de estas disposiciones puede variar en función de la organización de las actividades, las necesidades operativas y las prácticas de supervisión, incluyendo aspectos como la programación de reuniones, la comunicación fuera del horario laboral y la distribución de las jornadas de trabajo.
Cuando esos cinco elementos cuentan historias diferentes, aumenta la exposición.
¿Qué beneficios están encontrando las empresas?
Los modelos autoadministrables pueden generar ventajas relevantes.
También puede favorecer una gestión más orientada a resultados. Cuando la supervisión deja de concentrarse exclusivamente en las horas de presencia, la organización se ve obligada a definir con mayor precisión qué espera de cada posición.
Asimismo, puede impulsar una gestión basada en resultados, al llevar a la organización a establecer objetivos, responsabilidades y criterios de desempeño más claros para cada puesto, en lugar de centrarse únicamente en las horas de presencia.
La implementación de nuevas modalidades de trabajo puede permitir identificar aspectos de los procesos organizacionales que anteriormente no eran tan evidentes dentro de los esquemas tradicionales de trabajo presencial.
Y existe un elemento particularmente relevante para México: la flexibilidad puede convertirse en una herramienta para absorber la reducción progresiva de la jornada hacia 40 horas.
Las empresas que ya trabajan con objetivos y con mayor autonomía pueden encontrarse mejor preparadas para reorganizar el tiempo disponible sin afectar necesariamente la operación.
Pero no todos los trabajos pueden organizarse igual
La flexibilidad tampoco debería aplicarse de forma general.
Los puestos de trabajo del conocimiento, con resultados medibles y menor dependencia de la convivencia simultánea de otras personas, suelen ofrecer mayores posibilidades.
Tecnología, servicios financieros, consultoría, áreas legales y corporativas, determinadas posiciones comerciales y algunos roles directivos pueden admitir grados mayores de autonomía.
La situación cambia en manufactura de proceso continuo, comercio con horarios de atención, servicios con niveles de respuesta en tiempo real o actividades que requieren presencia física.
Pero incluso en estos sectores puede existir cierta flexibilidad.
Intercambio de turnos mediante herramientas digitales, autoprogramación de horarios o determinadas modalidades de semanas comprimidas son ejemplos de estrategias que pueden estudiarse dependiendo de la actividad y del marco legal aplicable.
Por eso, una pregunta más útil que “¿este puesto puede ser autoadministrable?” sería:
¿Qué grado de autonomía admite este puesto sin afectar la eficiencia y confiabilidad de la operación ni incumplir las reglas laborales aplicables?
El reto de los mandos medios
La autonomía puede requerir una transformación en la manera de liderar.
Un supervisor acostumbrado a medir compromiso por horas de trabajo presencial puede representar desafíos para gestionar un equipo que trabaja de manera flexible.
Supervisar por resultados podría definir expectativas, medir entregables, establecer prioridades y confiar en los mecanismos de coordinación. Esto puede resultar especialmente complejo cuando distintos equipos necesitan coincidir en determinados momentos o cuando trabajan en diferentes zonas horarias.
Por eso, los llamados core hours pueden ser útiles: determinados períodos en los que se espera coincidencia del equipo para reuniones, coordinación o atención de asuntos que requieren interacción simultánea.
La autonomía funciona mejor cuando los límites de coordinación son conocidos por todos.
La equidad interna también importa
Existe otro desafío que suele aparecer cuando una empresa introduce flexibilidad.
No todos los puestos pueden recibir el mismo nivel de autonomía.
Una persona que trabaja en un área corporativa puede tener capacidad para decidir cuándo realiza sus tareas. Una persona en planta, almacén o atención presencial normalmente estará sujeta a un horario mucho más rígido.
Eso no significa necesariamente que exista un trato inequitativo. Significa que la flexibilidad debe diseñarse considerando la naturaleza de cada función.
La dificultad aparece cuando la organización comunica una política general de flexibilidad que, en la práctica, solo puede aplicar a una parte de la plantilla.
La gestión de expectativas y la comunicación interna se vuelven entonces tan importantes como la propia política.
¿Qué puede aprender Costa Rica?
La experiencia mexicana resulta especialmente interesante para Costa Rica por una razón: nos invita a separar dos conversaciones que con frecuencia aparecen mezcladas.
Una es cuántas horas debe trabajar una persona.
La otra es quién decide cómo se organiza ese tiempo.
Son preguntas diferentes.
Costa Rica tiene su propio marco jurídico sobre jornadas ordinarias, extraordinarias, distribución del tiempo y descansos. Por eso, cualquier modelo mexicano tendría que ser analizado a la luz de nuestra legislación y de las características de cada relación laboral.
Pero la experiencia mexicana sí ofrece una idea relevante: reducir la jornada y conceder mayor autonomía pueden ser conversaciones complementarias.
Una empresa puede necesitar reorganizar el trabajo para operar con menos horas disponibles. La autonomía puede ser parte de esa estrategia en determinados puestos. Pero para que funcione, necesita reglas.
Una arquitectura que soporte la flexibilidad
La experiencia de México permite identificar algunos elementos que una empresa podría considerar antes de implementar un modelo de este tipo:
1. Definir qué significa autonomía para cada puesto.
No todas las personas necesitan ni pueden tener el mismo grado de libertad.
2. Establecer objetivos medibles.
Si el control de presencia disminuye, las expectativas de resultado deben ser claras.
3. Definir horarios núcleo cuando exista interdependencia.
La autonomía individual no debería paralizar el trabajo colectivo.
4. Establecer reglas sobre horas extraordinarias.
Debe quedar claro cuándo se autorizan, quién puede hacerlo y cómo se registran.
5. Revisar disponibilidad y desconexión.
Flexibilidad no debería significar disponibilidad permanente.
6. Contar con mecanismos de trazabilidad.
La empresa debería considerar acreditar cómo funciona el modelo en la práctica.
7. Capacitar a los líderes.
Una política de autonomía administrada por líderes que siguen midiendo compromiso por presencia difícilmente funcionará.
8. Diseñar pensando en la jornada futura.
En México, el horizonte de 40 horas está definido para 2030. Las decisiones adoptadas hoy podrían considerar ese escenario.
Una lección para las empresas multinacionales
La experiencia mexicana plantea una cuestión particularmente relevante para organizaciones que operan en varios países.
Una política regional de flexibilidad puede ser útil, pero no debería asumir que la autonomía laboral funciona igual en México, Costa Rica, España o Colombia.
Los límites de jornada, los mecanismos de registro, las reglas sobre horas extraordinarias, el peso de la negociación colectiva y las categorías de trabajadores pueden variar considerablemente.
Por eso, cuando una empresa diseña un modelo regional de trabajo por objetivos o flexibilidad horaria, conviene separar el principio corporativo, la implementación local, y la evidencia que permitirá demostrar que el modelo se está cumpliendo.
Esta separación puede parecer administrativa.
En la práctica, puede determinar la diferencia entre una política que funciona y una contingencia laboral que aparece años después.
La pregunta que México deja sobre la mesa
La reducción progresiva de la jornada mexicana hacia 40 horas abre una oportunidad para replantear cómo se organiza el trabajo.
Pero también plantea una advertencia.
La autonomía no elimina las obligaciones laborales. La flexibilidad no elimina la necesidad de registro. Y trabajar por objetivos no elimina los límites sobre el tiempo de trabajo.
Para una empresa que esté considerando estos modelos, la pregunta debería ser:
¿Tenemos realmente la arquitectura laboral, tecnológica y la cultura de liderazgo necesaria para conceder autonomía sin perder control sobre el cumplimiento?
Porque la flexibilidad puede ser una herramienta muy valiosa. Pero necesita reglas claras, evidencia y responsabilidad compartida.
La flexibilidad sin arquitectura puede convertirse en contingencia. La autonomía bien diseñada puede ser, en cambio, una forma distinta de organizar el trabajo.
