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LARF lleva a Copenhague una mirada de alto nivel sobre inversión, cultura corporativa y negocios en América Latina · Latin Counsel
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LARF lleva a Copenhague una mirada de alto nivel sobre inversión, cultura corporativa y negocios en América Latina
La cultura empresarial, las particularidades de las compañías familiares, el compliance, la relación con los reguladores y los desafíos de integrar operaciones transfronterizas centraron uno de los debates latinoamericanos más sustantivos de la IBA Annual Conference Copenhagen 2026.
La cultura empresarial, las particularidades de las compañías familiares, el compliance, la relación con los reguladores y los desafíos de integrar operaciones transfronterizas centraron uno de los debates latinoamericanos más sustantivos de la IBA Annual Conference Copenhagen 2026.
La sesión, titulada "Decoding corporate culture: what investors should know when doing business in Latin America", reunió este 6 de octubre a abogados y ejecutivos con amplia experiencia en inversiones y operaciones en la región.
El panel estuvo copresidido por Adriana Castro, de BLP, y Paulo Rocha, de Demarest Advogados, y contó como speakers con Paola Lozano, de Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom; José María Pérez, de Bredin Prat; Taciana Fazzolari, de Hasbro Brazil; y Alexandre D’Ambrosio, de YBYARA Consulting.
La conversación partió de una idea transversal: invertir en América Latina requiere mucho más que trasladar estructuras jurídicas, políticas internas o modelos empresariales utilizados con éxito en Estados Unidos o Europa. Las diferencias institucionales existen, pero también pesan factores menos fácilmente cuantificables, como la cultura corporativa, la estructura de propiedad, las relaciones personales, la percepción de las comunidades y la forma en que funcionan en la práctica los reguladores.
Adriana Castro y una conversación centrada en cómo se hacen realmente los negocios en la región
Adriana Castro, socia de BLP y una de las co-chairs de la sesión, tuvo un papel destacado en la conducción de una conversación que fue pasando de las diferencias culturales y regulatorias a cuestiones especialmente relevantes para operaciones corporativas: empresas familiares, compliance, integración post-adquisición, relación con autoridades y las tendencias que condicionarán la inversión en los próximos años.
El enfoque del panel buscó ir más allá de una comparación puramente normativa entre jurisdicciones. La discusión se centró, en buena medida, en cómo funcionan realmente las operaciones sobre el terreno y en qué aspectos debe fijarse un inversor extranjero antes de entrar en un mercado latinoamericano.
Paola Lozano: entender quién toma realmente las decisiones
Una de las intervenciones centrales fue la de Paola Lozano, de Skadden, quien puso el foco en una diferencia estructural entre muchas operaciones estadounidenses y las latinoamericanas: la concentración de la propiedad.
Lozano explicó que, en las grandes compañías cotizadas estadounidenses, la propiedad suele estar atomizada. Los inversores entran y salen y, aunque existen deberes fiduciarios y mecanismos de control, el management y el consejo de administración tienen un peso particularmente relevante en la toma de decisiones.
En América Latina, en cambio, una parte significativa del tejido empresarial continúa estando controlada por familias.
Esa circunstancia cambia profundamente la dinámica de una transacción.
Para el propietario de una empresa familiar, señaló Lozano, la compañía no es simplemente un activo cuyo valor debe maximizarse en una hoja de cálculo. Puede ser el negocio creado por un padre o un abuelo, la empresa en la que esperan que trabajen sus hijos y una parte esencial de la historia y del patrimonio de la familia.
Por ello, conocer las preferencias de riesgo del propietario, entender cómo se plantea la sucesión y determinar quién toma realmente las decisiones pueden resultar tan importantes como analizar los aspectos estrictamente jurídicos de una operación.
También cambia el papel de los consejos de administración.
Mientras que en una gran empresa cotizada es habitual encontrar consejeros profesionales con experiencia en múltiples boards y una clara conciencia de sus deberes fiduciarios, en una compañía familiar los miembros del consejo pueden ser personas muy próximas a los accionistas de control.
Según Lozano, esto genera una dinámica que el asesor debe comprender cuidadosamente. Esos consejeros pueden convertirse en interlocutores valiosos para llegar a quien realmente toma las decisiones, pero al mismo tiempo su propia posición o futuro profesional puede verse directamente afectado por una venta o reorganización.
El abogado no debe convertirse en un obstáculo
Lozano abordó también el papel del abogado cuando asesora a accionistas que toman decisiones con mucha mayor rapidez que una gran corporación cotizada.
Su mensaje fue que el asesor debe explicar con claridad el riesgo, las alternativas disponibles y las consecuencias de cada opción.
Pero una vez que el cliente ha recibido ese asesoramiento y decide seguir adelante, el abogado debe recordar que la decisión empresarial pertenece al cliente.
La función del asesor no es detener una operación porque habría preferido estructurarla de otra manera, sino asegurarse de que el cliente comprende los riesgos y ayudarle a alcanzar su objetivo dentro de los parámetros jurídicos disponibles.
La observación resulta especialmente relevante en operaciones transfronterizas en las que asesores internacionales pueden sentirse tentados a imponer estructuras que consideran técnicamente óptimas, pero que no responden necesariamente a las prioridades comerciales del accionista.
Regulación: convergencia, pero no uniformidad
Lozano abordó además uno de los grandes interrogantes para los grupos internacionales que operan en varios países latinoamericanos: hasta qué punto los marcos regulatorios de la región están convergiendo.
Su respuesta fue matizada.
Existe, señaló, una tendencia hacia una mayor institucionalización y profesionalización de los reguladores. Los equipos técnicos tienen cada vez mayor especialización y existe más diálogo entre autoridades latinoamericanas y organismos de jurisdicciones con mayor experiencia regulatoria.
Ese intercambio permite que los reguladores aprendan unos de otros y adopten estándares más sofisticados.
Sin embargo, la evolución no es lineal.
Los cambios políticos continúan teniendo un impacto relevante y una misma jurisdicción puede modificar significativamente su enfoque dependiendo de la administración de turno.
Lozano señaló que, para una multinacional, una estrategia razonable consiste en partir del estándar internacional más alto y posteriormente adaptarlo a cada jurisdicción local cuando sea jurídicamente posible.
Pero ese proceso debe hacerse con cuidado.
Aplicar exactamente el mismo estándar estadounidense en todos los mercados puede generar unos costes regulatorios que hagan imposible competir con bancos, empresas o grupos locales sujetos a obligaciones distintas.
El reto consiste, por tanto, en encontrar un equilibrio entre consistencia global y competitividad local.
Compliance: una política no sirve si nadie confía en ella
Taciana Fazzolari, de Hasbro Brazil, desarrolló el tema desde la perspectiva de una multinacional estadounidense.
Fazzolari señaló que disponer de una política global de compliance es indispensable, pero insuficiente si esa política no se traduce en comportamientos reales.
El compliance, explicó, no consiste simplemente en enviar una presentación, proporcionar un enlace a una política corporativa o exigir que los empleados completen un curso online.
Su aplicación requiere comprender cómo reaccionan las personas en cada cultura.
En Latinoamérica, por ejemplo, las encuestas internas pueden reflejar niveles muy elevados de satisfacción y, sin embargo, ocultar problemas que los empleados no se atreven a comunicar por temor a represalias.
Para que un sistema de compliance funcione, los empleados deben saber que pueden plantear una preocupación y que serán tratados correctamente.
Con el tiempo, esa confianza se convierte en parte de la cultura interna: los propios empleados transmiten a otros que es posible hablar con legal o compliance sin exponerse a represalias.
Relaciones con los reguladores y el valor de los equipos técnicos
Fazzolari también destacó la importancia de construir relaciones con los equipos técnicos de las administraciones públicas.
Los altos cargos pueden cambiar después de unas elecciones o un cambio de gobierno, pero muchos funcionarios y especialistas permanecen durante décadas.
Para una compañía, desarrollar una relación profesional con ellos puede resultar esencial cuando una nueva regulación produce efectos que quizá la autoridad no había anticipado.
En ocasiones, explicó, el problema no deriva de que el regulador quiera perjudicar una actividad empresarial, sino de que no ha evaluado plenamente el impacto práctico de una modificación normativa.
Antes de acudir a los tribunales, una conversación técnica puede ayudar a explicar por qué una determinada medida genera un problema real para el producto, el consumidor o la empresa.
Evitar a los "miracle workers"
Alexandre D’Ambrosio introdujo una advertencia particularmente clara en materia de relaciones gubernamentales.
Las compañías deben desconfiar de los intermediarios que aparecen prometiendo acceso privilegiado a autoridades públicas.
El clásico facilitador que asegura conocer al ministro porque sus hijos estudian juntos o porque mantiene una relación personal con alguien del gobierno puede acabar generando un problema mucho mayor.
D’Ambrosio recomendó que la propia compañía dé la cara, conozca directamente a los reguladores y trabaje con asesores locales cuya reputación pueda verificarse.
La relación institucional, más que la intermediación opaca, debe ser la base de la interlocución con la administración.
José María Pérez: la velocidad de las empresas familiares puede cambiar una operación
Desde la perspectiva europea, José María Pérez, de Bredin Prat, se refirió a una característica que puede resultar especialmente relevante cuando una empresa internacional negocia con una compañía familiar: la velocidad en la toma de decisiones.
Cuando un patriarca o matriarca mantiene un control efectivo del negocio, puede decidir una operación con una rapidez difícilmente imaginable dentro de una gran corporación.
Pérez recordó una operación relacionada con la venta de las actividades de Carrefour en Colombia a Cencosud, como ejemplo de hasta qué punto una estructura accionarial concentrada puede acelerar una transacción.
Para el asesor de la familia, esa rapidez puede convertirse en una ventaja.
Para la contraparte, sin embargo, exige un nivel de flexibilidad muy superior al habitual.
Pérez comparó esta realidad con determinadas compañías europeas emergentes, especialmente en defensa y tecnología, donde empresas relativamente desconocidas pueden convertirse rápidamente en negocios valorados en miles de millones mientras el fundador sigue manteniendo capacidad para adoptar decisiones prácticamente de un día para otro.
En el extremo opuesto, grandes grupos como Airbus deben atravesar procesos internos de gobierno mucho más complejos.
Integración post-M&A: hay que empezar antes del cierre
Otro de los puntos más desarrollados por Paola Lozano fue la integración posterior a una adquisición.
Lozano advirtió de que muchas compañías concentran todos sus esfuerzos en cerrar la operación y solo después empiezan a pensar en cómo integrar el negocio adquirido.
Para operaciones transfronterizas, eso puede ser un error importante.
La integración debe empezar a pensarse durante el due diligence y formar parte de la propia valoración del activo.
Debe analizarse cómo afectará a los costes, a las sinergias, a los ingresos esperados y al retorno total de la inversión.
Lozano describió además un elemento que denominó una suerte de "traducción" cultural.
No se trata de traducir un idioma, sino de traducir una cultura corporativa.
Una multinacional estadounidense que entra en Brasil, México, Colombia o cualquier otro mercado no puede asumir que todos sus procesos serán inmediatamente comprendidos y adoptados por la compañía adquirida.
La cultura empresarial se aprende.
Por ello, destacó el valor de trasladar temporalmente profesionales de la matriz a la compañía adquirida y también hacer el recorrido inverso: incorporar durante un tiempo a profesionales locales en la organización del comprador.
El aprendizaje debe ser bidireccional.
¿Quién forma a quién?
José María Pérez reforzó ese punto con una observación significativa: en una integración transfronteriza, no debe asumirse automáticamente que la matriz es quien tiene que enseñar y la adquirida quien debe aprender.
En algunos ámbitos puede ocurrir exactamente lo contrario.
La compañía local puede disponer de conocimiento del mercado, relaciones, procesos y capacidades que la organización internacional necesita incorporar.
La integración efectiva exige, por tanto, una transferencia de conocimiento en ambas direcciones.
Una due diligence que la inteligencia artificial todavía no puede hacer
D’Ambrosio planteó otra cuestión especialmente relevante para la profesión jurídica: la transformación del due diligence por la inteligencia artificial.
Parte de la revisión jurídica tradicional basada en checklists y análisis documental podrá automatizarse cada vez más.
Pero existe otra capa de due diligence que resulta mucho más difícil de sustituir.
Comprender una comunidad, investigar la trayectoria real de un socio local, analizar la percepción de un proyecto, conocer a los interlocutores y entender cómo funciona un mercado exige una aproximación mucho más profunda.
El environmental licensing fue utilizado como ejemplo.
Disponer formalmente de una licencia no garantiza que el proyecto vaya a ser viable.
Una empresa puede cumplir todos los requisitos jurídicos y, sin embargo, enfrentarse posteriormente a una oposición social capaz de bloquear una inversión.
La integración también debe tener en cuenta a las comunidades
Ese análisis conecta con uno de los mensajes más contundentes de D’Ambrosio: la llamada "social license" puede resultar, en ocasiones, más importante que la licencia empresarial.
Una autorización administrativa permite operar jurídicamente, pero no garantiza la aceptación social de un proyecto.
Si una compañía se enfrenta a una oposición profunda de las comunidades en las que opera, el problema puede adquirir una dimensión suficiente como para poner en riesgo toda la inversión.
El due diligence debe, por tanto, incorporar cada vez más elementos sociales, reputacionales y políticos.
FDI screening: José María Pérez anticipa mayor intervención estatal
De cara al futuro, José María Pérez puso el foco en el control de la inversión extranjera directa.
En Europa, los mecanismos de FDI screening han adquirido un peso creciente incluso en transacciones entre compañías europeas.
El concepto de sector sensible, explicó, puede definirse de manera muy amplia y después ser concretado por reguladores y autoridades ejecutivas.
Esto obliga a las partes de una operación a prever no solo la intervención de la autoridad que recibe formalmente el filing, sino también la posición de otros ministerios y organismos públicos.
Defensa, agricultura, tecnología, energía y otros sectores pueden activar procesos de consulta interministerial.
Pérez consideró difícil imaginar que América Latina permanezca completamente ajena a esta tendencia, especialmente ante el creciente peso de la geopolítica en las decisiones de inversión.
Paola Lozano: el ESG puede dejar de evolucionar como un bloque único
En su análisis de las tendencias que marcarán los próximos años, Paola Lozano anticipó una transformación relevante del ESG.
En lugar de evolucionar como un único bloque, sus tres componentes pueden seguir caminos distintos.
La dimensión medioambiental podría recuperar impulso.
La dimensión social puede encontrarse con mayor resistencia política en determinadas jurisdicciones y sectores, particularmente en industrias como minería y petróleo.
El componente de governance, en cambio, probablemente seguirá fortaleciéndose.
Para Lozano, esto podría provocar que los tres elementos dejen progresivamente de analizarse como una única categoría homogénea.
La regulación de la inteligencia artificial será inevitable
Lozano añadió otra predicción: habrá regulación de la inteligencia artificial.
Independientemente de las preferencias de empresas y asesores, consideró inevitable que los gobiernos desarrollen nuevos marcos regulatorios para abordar el impacto de estas tecnologías.
El reto para las compañías será incorporar esas nuevas reglas sin perder competitividad y en un entorno en el que diferentes jurisdicciones pueden avanzar a velocidades muy distintas.
Proteccionismo, aranceles y nearshoring
Fazzolari anticipó, por su parte, una etapa de mayor proteccionismo.
La pandemia puso de manifiesto hasta qué punto las empresas dependían de determinadas regiones y abrió una discusión global sobre diversificación y nearshoring.
Sin embargo, en su opinión, todavía no se ha avanzado suficientemente.
Los aranceles seguirán utilizándose como herramientas políticas y convivirán con barreras técnicas, regulatorias y fiscales.
Su conclusión fue que las empresas tendrán que aprender a operar dentro de un nivel elevado y persistente de incertidumbre.
Trade compliance, sanciones y beneficiarios finales
D’Ambrosio destacó además el creciente peso de trade compliance y de los regímenes de sanciones.
América Latina se encuentra en una posición especialmente compleja porque mantiene relaciones económicas muy importantes tanto con Estados Unidos como con China.
En un mundo cada vez más polarizado, navegar entre ambos espacios puede resultar progresivamente difícil.
El aumento del escrutinio sobre organizaciones criminales y estructuras societarias vinculadas a ellas obligará también a bancos y empresas a profundizar mucho más en sus procesos de due diligence.
Ya no bastará con conocer la sociedad con la que se hace negocio.
Será necesario investigar quién es el ultimate beneficial owner y quién ejerce realmente el control.
El consejo final para un CEO que invierte por primera vez en América Latina
La sesión terminó planteando una pregunta a los panelistas: qué único consejo darían a un CEO que estuviera a punto de realizar su primera inversión en América Latina.
Las respuestas resumieron buena parte del debate.
D’Ambrosio recomendó conocer profundamente el entorno y trabajar con socios locales de confianza.
La comprensión del contexto social debe formar parte del análisis de inversión desde el principio.
Fazzolari puso el foco en las personas: contratar a los mejores profesionales y asesores debe considerarse una inversión y no un gasto accesorio.
Lozano incidió en la necesidad de estar físicamente presente en el país.
Un data room, un informe legal o una videollamada permiten analizar muchos aspectos de una inversión, pero no sustituyen la experiencia de hablar directamente con asesores, reguladores, contables, socios y equipos locales.
Hay cuestiones que solo se entienden estando sobre el terreno.
En definitiva, el mensaje del panel fue que invertir con éxito en América Latina exige combinar sofisticación jurídica con conocimiento cultural, relaciones institucionales, análisis político y una comprensión mucho más profunda de las personas que están detrás de cada empresa.
Key facts
La sesión "Decoding corporate culture: what investors should know when doing business in Latin America" se celebró el 6 de octubre durante la IBA Annual Conference Copenhagen 2026.
El panel estuvo copresidido por Adriana Castro (BLP) y Paulo Rocha (Demarest Advogados).
Participaron Paola Lozano (Skadden), José María Pérez (Bredin Prat), Taciana Fazzolari (Hasbro Brazil) y Alexandre D’Ambrosio (YBYARA Consulting).
Paola Lozano analizó en profundidad empresas familiares, boards, convergencia regulatoria, integración post-M&A, ESG e inteligencia artificial.
La concentración de la propiedad en numerosas compañías latinoamericanas modifica sustancialmente la dinámica de las operaciones de M&A.
La integración debe comenzar a planificarse antes del cierre y contemplar una verdadera "traducción cultural".
Los panelistas destacaron la necesidad de ampliar el due diligence más allá del análisis documental.
El FDI screening, la regulación de IA, el proteccionismo y las sanciones internacionales ganarán importancia.
Para invertir en la región, los CEOs deben conocer directamente el mercado, las autoridades, los socios y las comunidades con las que van a trabajar.
