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Notícia · Labour & Employment · Mexico
México e a jornada autogerida: mais autonomia, mas também mais regras
A redução da jornada de trabalho no México abre o debate sobre a autonomia do trabalhador. Leslie Palma e Carolina Soto analisam as implicações jurídicas e as lições para a Costa Rica.
Carolina Soto, sócia da ARIAS Costa Rica, e Leslie Palma, sócia da área Trabalhista da Greenberg Traurig México
Por Leslie Palma, sócia de Direito do Trabalho do Greenberg Traurig México, e Carolina Soto, sócia do ARIAS Costa Rica
Uma análise do México e da Costa Rica sobre a autonomia na organização do tempo de trabalho, a redução progressiva da jornada e os riscos que as empresas podem considerar.
Quando falamos de flexibilidade no trabalho, uma das primeiras perguntas costuma ser quanto controle o trabalhador pode ter sobre o próprio tempo.
Ele pode decidir quando começa a jornada?
Pode organizar as horas de acordo com seus objetivos?
Pode trabalhar de diferentes lugares?
Uma empresa pode medir resultados sem controlar permanentemente a presença?
No México, essas perguntas ganham especial relevância em um momento em que a jornada máxima está passando por uma redução progressiva: de 48 horas semanais em 2026 para 40 horas em 2030.
Mas há uma ressalva jurídica que convém fazer desde o início.
A chamada “jornada autogerida” não é uma categoria jurídica reconhecida como tal pela Lei Federal do Trabalho mexicana. Tampouco constitui uma figura autônoma desenvolvida pela jurisprudência.
Trata-se, antes, de uma prática empresarial que pode ser estruturada por meio de contratos de trabalho, políticas internas ou instrumentos coletivos, dentro dos limites estabelecidos pela legislação trabalhista.
Essa distinção é relevante para empresas multinacionais.
Isso porque uma organização pode conceder autonomia sobre o momento e a forma de trabalhar, mas essa autonomia não elimina os limites legais relativos ao tempo de trabalho.
Nas palavras de Leslie Palma, nossa coautora no México: “a autonomia é pactuada, mas os limites não”.
Essa ideia ajuda a entender como a organização do trabalho pode evoluir no México e quais perguntas uma empresa na Costa Rica que esteja avaliando modelos semelhantes deveria se fazer.
O que significa, de fato, uma jornada autogerida?
A primeira dificuldade está no próprio conceito. Como não é uma categoria jurídica autônoma, “jornada autogerida” pode significar coisas diferentes, dependendo de como o modelo foi concebido.
Na prática, significa conceder ao trabalhador um grau significativo de autonomia para decidir quando e como cumpre sua jornada, mantendo determinados limites e objetivos previamente definidos.
Pode haver flexibilidade quanto ao horário de início, à distribuição das horas ao longo do dia ou da semana e, quando a modalidade permitir, ao local de trabalho.
Mas essa autonomia tem um limite claro: o trabalhador não pode renunciar aos limites máximos legais nem aos períodos de descanso previstos na legislação trabalhista.
Essa diferença pode parecer simples, mas pode ter consequências relevantes.
Uma empresa pode permitir que uma pessoa organize sua jornada. Não pode transformar essa liberdade em uma autorização implícita para trabalhar indefinidamente.
O “quanto” também está mudando
A discussão no México também tem um componente temporal a considerar.
A redução da jornada será progressiva:
2026: 48 horas semanais.
2027: 46 horas.
2028: 44 horas.
2029: 42 horas.
2030: 40 horas.
Isso significa que as empresas que estão concebendo hoje modelos flexíveis podem fazê-lo considerando o cenário que terão de administrar daqui a quatro anos.
A pergunta não deveria ser apenas como fazer a autonomia funcionar dentro do limite atual.
Também é importante perguntar:
Como esse modelo poderia se adaptar à redução da jornada máxima semanal para 40 horas?
Planejar desde já considerando essa transição pode reduzir ajustes posteriores em políticas, contratos, sistemas de registro e organização do trabalho.
O empregador não perde o controle: muda o que controla
Uma das ideias mais interessantes que surgem da experiência mexicana é que autonomia não significa ausência de direção empresarial.
O poder de direção muda de objeto. Em um modelo tradicional, boa parte do controle pode se concentrar na presença: horário de entrada, horário de saída, permanência física e supervisão direta. Em um modelo autogerido, o empregador pode concentrar o controle em quatro elementos: resultados, limites, coordenação e rastreabilidade.
Isso pode se traduzir em ferramentas concretas:
horários-núcleo para os momentos em que a equipe precisa estar reunida;
objetivos mensuráveis;
regras claras sobre horas extras;
mecanismos confiáveis para registrar a jornada;
parâmetros de disponibilidade;
políticas de desconexão.
O modelo, portanto, não elimina as regras: transforma-as. E uma empresa que sabe o que controlar exerce mais direção, não menos.
Flexibilidade e registro da jornada podem coexistir
Aqui surge um dos pontos de maior interesse jurídico.
A autonomia na organização do tempo não significa que desapareça a necessidade de comprovar quanto se trabalhou.
Segundo as informações fornecidas por Leslie, as disposições sobre o registro eletrônico da jornada de trabalho previstas no artigo 132 da Lei Federal do Trabalho serão aplicáveis a partir de 1º de janeiro de 2027, embora ainda estejam pendentes as disposições gerais que a Secretaria do Trabalho e Previdência Social deverá emitir para determinar seu âmbito de aplicação e eventuais exceções.
Uma abordagem cautelosa, considerando os acontecimentos no México, seria não conceber o modelo partindo da premissa de que os regimes autogeridos estarão isentos de cumprir os requisitos de registro da jornada de trabalho.
Flexibilidade e registro podem coexistir. Na verdade, podem se complementar.
Um sistema digital, confiável e verificável pode permitir que o próprio trabalhador registre sua jornada e que a empresa disponha de mecanismos para acessar essas informações e utilizá-las para fins de gestão.
Isso muda a conversa.
A empresa não precisa controlar cada movimento de uma pessoa para cumprir suas obrigações. Mas precisa poder demonstrar que seu modelo de jornada autogerida opera dentro dos limites legais.
Quando a flexibilidade se transforma em vigilância
Há, porém, outro extremo que os empregadores podem evitar.
Se a empresa concede autonomia formalmente, mas tenta supervisionar cada minuto por meio de capturas de tela aleatórias, monitoramento contínuo por câmeras ou métricas de atividade do teclado, a flexibilidade perde boa parte do sentido.
Além disso, podem surgir outras questões relacionadas à proteção de dados pessoais e aos fatores de risco psicossocial.
A experiência mexicana apresenta aqui uma tensão interessante:
Como uma empresa pode ter informações suficientes para gerir o cumprimento das obrigações de um empregado sem transformar a autonomia em vigilância permanente?
A resposta não parece estar em controlar mais. Está em conceber melhor o próprio modelo de jornada autogerida: definir desde o início os limites dentro dos quais a autonomia opera e os momentos em que a equipe deve estar reunida. Quando as regras são bem estruturadas, as informações necessárias para comprovar o cumprimento são geradas naturalmente, sem a necessidade de vigiar cada minuto da jornada.
Objetivos claros, regras conhecidas, sistemas de registro adequados e uma cultura de responsabilidade permitem reduzir a necessidade de supervisão invasiva.
Horas extras, disponibilidade e desconexão
Há três áreas em que um modelo flexível pode gerar contingências se não for bem estruturado.
Horas extras
A existência de autonomia não significa que as horas extras desapareçam. O modelo deve estabelecer com clareza quando podem ser realizadas, quem pode autorizá-las e como cada uma dessas etapas deve ser registrada.
Isso é especialmente relevante quando os líderes sabem que uma pessoa está trabalhando além do tempo autorizado e, ainda assim, permitem que a situação continue.
Uma regra escrita que ninguém aplica dificilmente protege a empresa diante da realidade operacional.
Disponibilidade
Também é preciso distinguir entre liberdade para organizar a jornada e obrigação de permanecer disponível.
Uma pessoa pode ter autonomia para decidir quando realiza seu trabalho e, ao mesmo tempo, ficar sujeita a uma disponibilidade praticamente permanente se a organização não estabelecer limites claros.
Em determinados casos, essa disponibilidade pode ter consequências para o cômputo da jornada.
Por isso, os plantões, os sistemas de sobreaviso e as expectativas de resposta fora do horário de trabalho devem ser analisados com cuidado.
Desconexão
A desconexão ganha ainda mais importância quando há autonomia. Se uma pessoa pode organizar sua jornada, deve ficar claro quando ela termina.
Caso contrário, o modelo pode criar uma situação em que o trabalhador tem liberdade para decidir quando trabalha, mas sente que precisa estar disponível o tempo todo.
Isso pode transformar uma política concebida para oferecer flexibilidade em um ambiente de alta pressão.
O risco não está apenas na política
Do ponto de vista empresarial, um aspecto relevante no México é a necessidade de manter a devida coerência entre as políticas trabalhistas estabelecidas e sua implementação na prática.
A empresa precisa garantir consistência entre o contrato, a política interna, o sistema de registro, as instruções dos líderes e a prática cotidiana.
Uma empresa pode estabelecer políticas que concedam aos trabalhadores certo grau de autonomia para administrar seu tempo. A aplicação dessas disposições pode variar conforme a organização das atividades, as necessidades operacionais e as práticas de supervisão, incluindo aspectos como o agendamento de reuniões, a comunicação fora do horário de trabalho e a distribuição das jornadas.
Quando esses cinco elementos contam histórias diferentes, a exposição aumenta.
Que benefícios as empresas estão encontrando?
Os modelos autogeridos podem gerar vantagens relevantes.
Também podem favorecer uma gestão mais orientada a resultados. Quando a supervisão deixa de se concentrar exclusivamente nas horas de presença, a organização precisa definir com mais precisão o que espera de cada função.
Além disso, podem impulsionar uma gestão baseada em resultados, levando a organização a estabelecer objetivos, responsabilidades e critérios de desempenho mais claros para cada cargo, em vez de se concentrar apenas nas horas de presença.
A implementação de novas modalidades de trabalho pode permitir identificar aspectos dos processos organizacionais que antes não eram tão evidentes nos modelos tradicionais de trabalho presencial.
E há um elemento particularmente relevante para o México: a flexibilidade pode se tornar uma ferramenta para absorver a redução progressiva da jornada para 40 horas.
As empresas que já trabalham com objetivos e maior autonomia podem estar mais bem preparadas para reorganizar o tempo disponível sem necessariamente afetar a operação.
Mas nem todos os trabalhos podem ser organizados da mesma forma
A flexibilidade tampouco deveria ser aplicada de forma generalizada.
As funções de conhecimento, com resultados mensuráveis e menor dependência da interação simultânea com outras pessoas, costumam oferecer mais possibilidades.
Tecnologia, serviços financeiros, consultoria, áreas jurídicas e corporativas, determinadas funções comerciais e alguns cargos de direção podem admitir graus maiores de autonomia.
A situação muda na manufatura de processo contínuo, no comércio com horários de atendimento, nos serviços com níveis de resposta em tempo real ou nas atividades que exigem presença física.
Mas mesmo nesses setores pode haver alguma flexibilidade.
Troca de turnos por meio de ferramentas digitais, autoprogramação de horários ou determinadas modalidades de semanas comprimidas são exemplos de estratégias que podem ser avaliadas conforme a atividade e o marco legal aplicável.
Por isso, uma pergunta mais útil do que “esta função pode ser autogerida?” seria:
Que grau de autonomia esta função admite sem afetar a eficiência e a confiabilidade da operação nem descumprir as regras trabalhistas aplicáveis?
O desafio dos gestores intermediários
A autonomia pode exigir uma transformação na forma de liderar.
Um supervisor acostumado a medir o comprometimento pelas horas de trabalho presencial pode enfrentar dificuldades para gerir uma equipe que trabalha de forma flexível.
A supervisão por resultados pode envolver definir expectativas, medir entregas, estabelecer prioridades e confiar nos mecanismos de coordenação. Isso pode ser especialmente complexo quando diferentes equipes precisam estar reunidas em determinados momentos ou trabalham em fusos horários distintos.
Por isso, os chamados horários-núcleo podem ser úteis: períodos determinados em que se espera que a equipe esteja reunida para reuniões, coordenação ou atendimento de assuntos que exigem interação simultânea.
A autonomia funciona melhor quando todos conhecem os limites de coordenação.
A equidade interna também importa
Há outro desafio que costuma surgir quando uma empresa introduz flexibilidade.
Nem todas as funções podem ter o mesmo nível de autonomia.
Uma pessoa que trabalha em uma área corporativa pode ter condições de decidir quando realiza suas tarefas. Já uma pessoa em uma fábrica, um armazém ou no atendimento presencial normalmente estará sujeita a um horário muito mais rígido.
Isso não significa necessariamente que haja tratamento desigual. Significa que a flexibilidade deve ser concebida considerando a natureza de cada função.
A dificuldade surge quando a organização comunica uma política geral de flexibilidade que, na prática, só pode ser aplicada a parte do quadro de pessoal.
A gestão de expectativas e a comunicação interna tornam-se, então, tão importantes quanto a própria política.
O que a Costa Rica pode aprender?
A experiência mexicana é especialmente interessante para a Costa Rica por uma razão: ela nos convida a separar duas discussões que muitas vezes aparecem misturadas.
Uma é quantas horas uma pessoa deve trabalhar.
A outra é quem decide como esse tempo será organizado.
São perguntas diferentes.
A Costa Rica tem seu próprio marco jurídico sobre jornadas ordinárias e extraordinárias, distribuição do tempo e períodos de descanso. Por isso, qualquer modelo mexicano teria de ser analisado à luz da legislação local e das características de cada relação de trabalho.
Mas a experiência mexicana oferece uma ideia relevante: reduzir a jornada e conceder maior autonomia podem ser temas complementares.
Uma empresa pode precisar reorganizar o trabalho para operar com menos horas disponíveis. Em determinadas funções, a autonomia pode fazer parte dessa estratégia. Mas, para funcionar, são necessárias regras.
Uma estrutura que sustente a flexibilidade
A experiência do México permite identificar alguns elementos que uma empresa pode considerar antes de implementar um modelo desse tipo:
1. Definir o que significa autonomia para cada função.
Nem todas as pessoas precisam nem podem ter o mesmo grau de liberdade.
2. Estabelecer objetivos mensuráveis.
Se o controle de presença diminuir, as expectativas de resultado devem ser claras.
3. Definir horários-núcleo quando houver interdependência.
A autonomia individual não deveria paralisar o trabalho coletivo.
4. Estabelecer regras sobre horas extras.
Deve ficar claro quando são autorizadas, quem pode autorizá-las e como são registradas.
5. Revisar a disponibilidade e a desconexão.
Flexibilidade não deveria significar disponibilidade permanente.
6. Contar com mecanismos de rastreabilidade.
A empresa deve considerar como comprovar o funcionamento do modelo na prática.
7. Capacitar os líderes.
Uma política de autonomia administrada por líderes que continuam medindo o comprometimento pela presença dificilmente funcionará.
8. Planejar considerando a jornada futura.
No México, a meta de 40 horas está definida para 2030. As decisões tomadas hoje podem considerar esse cenário.
Uma lição para as empresas multinacionais
A experiência mexicana apresenta uma questão particularmente relevante para organizações que operam em vários países.
Uma política regional de flexibilidade pode ser útil, mas não deveria pressupor que a autonomia no trabalho funciona da mesma forma no México, na Costa Rica, na Espanha ou na Colômbia.
Os limites de jornada, os mecanismos de registro, as regras sobre horas extras, o peso da negociação coletiva e as categorias de trabalhadores podem variar consideravelmente.
Por isso, quando uma empresa concebe um modelo regional de trabalho por objetivos ou de flexibilidade de horário, convém separar o princípio corporativo, a implementação local e as evidências que permitirão demonstrar que o modelo está sendo cumprido.
Essa separação pode parecer administrativa.
Na prática, pode determinar a diferença entre uma política que funciona e uma contingência trabalhista que surge anos depois.
A questão que o México deixa em aberto
A redução progressiva da jornada no México para 40 horas abre uma oportunidade para repensar a organização do trabalho.
Mas também traz um alerta.
A autonomia não elimina as obrigações trabalhistas. A flexibilidade não elimina a necessidade de registro. E trabalhar por objetivos não elimina os limites relativos ao tempo de trabalho.
Para uma empresa que esteja considerando esses modelos, a pergunta deveria ser:
Temos realmente a estrutura trabalhista e tecnológica e a cultura de liderança necessárias para conceder autonomia sem perder o controle sobre o cumprimento das regras?
A flexibilidade pode ser uma ferramenta muito valiosa. Mas exige regras claras, evidências e responsabilidade compartilhada.
A flexibilidade sem estrutura pode se transformar em contingência. Já a autonomia bem concebida pode ser uma forma diferente de organizar o trabalho.
