De quem é o cliente? O eterno dilema nos escritórios de advocacia

Vamos lá, chefões do mundo jurídico, vamos falar de um tema que gera mais tensão em qualquer escritório de advocacia do que uma herança mal dividida: de quem é o cliente?

Do sócio que o trouxe com seu carisma irresistível? De quem o cativa com relatórios minuciosos, noites sem dormir por causa de um fechamento e negociações brilhantes? Ou do escritório como entidade onipresente, que o mantém na casa com uma estratégia de marca e serviços impecáveis?

Porque, claro, não estamos aqui para distribuir balas, mas para falar de faturamento e de como os euros são divididos no fim do ano.

Poucas coisas geram mais conflitos em um escritório do que decidir a quem atribuir o faturamento de um cliente. Não é apenas uma questão de egos, mas de dinheiro: o que aparece no seu orçamento define seu peso no escritório, seu bônus e, em muitos casos, seu futuro como sócio.

Os três modelos clássicos

Os escritórios já testaram diferentes modelos para resolver esse dilema, com maior ou menor sucesso:

O caçador fica com o troféu: O faturamento é atribuído ao sócio que trouxe o cliente. É um modelo que recompensa a captação, mas desestimula a colaboração: por que dividir o cliente com outro sócio se isso não afeta minha remuneração? Essa abordagem pode funcionar em escritórios com uma estrutura muito comercial, mas, se não for equilibrada com incentivos à gestão e à retenção, acaba fomentando ilhas e territórios de caça individuais.

Quem fatura, recebe: Aqui, o faturamento é atribuído ao sócio que lidera o trabalho. Parece lógico, porque quem gerencia o cliente é quem garante sua continuidade. Mas também gera problemas: alguém pode dedicar horas não faturáveis a cultivar o relacionamento, enquanto outro sócio capitaliza seu esforço na contabilidade do escritório. Se o trabalho comercial e de fidelização não for reconhecido, os sócios com mais talento comercial buscarão outro escritório que valorize melhor sua contribuição.

O cliente é do escritório: O faturamento é atribuído ao escritório como um todo, e os sócios recebem uma remuneração baseada em critérios gerais de desempenho. Esse modelo incentiva a colaboração e evita disputas internas, mas, se não for bem administrado, pode reduzir a motivação individual para conquistar novos clientes e desestimular alguns sócios.

O problema real: incentivos desalinhados

Os sistemas de atribuição do faturamento não são apenas uma questão técnica, mas uma alavanca de poder. Se um escritório tem regras confusas ou incentivos mal desenhados, é isso que acontece:

Os sócios estrela começam a procurar a saída. Se sentirem que sua contribuição comercial não é valorizada, buscarão outro escritório que reconheça melhor seu trabalho, e seus “clientes” irão com eles.

Os clientes se fragmentam. Se não houver critérios claros de colaboração, um sócio pode resistir a envolver outros por medo de perder participação no faturamento.
O escritório vira um ringue de boxe. As disputas internas pela titularidade dos clientes geram desgaste, desconfiança e uma cultura de rivalidade, enfraquecendo a coesão do escritório.

Qual é a solução?

Não existe um modelo único, mas os escritórios mais sofisticados costumam combinar elementos das três abordagens para equilibrar captação, gestão e retenção:

Reconhecimento da captação. Um percentual do faturamento é atribuído ao sócio que apresentou o cliente, mas por um período determinado (por exemplo, três anos), evitando que a atribuição seja indefinida.

Valorização da gestão. Outro percentual é atribuído ao sócio que lidera o trabalho, incentivando a fidelização e o desenvolvimento do cliente.

Um componente institucional. Parte do faturamento pode ser reservada ao escritório para incentivar a colaboração e fortalecer a marca.

Se os incentivos não estiverem alinhados aos interesses do escritório e dos clientes, o modelo de partnership está quebrado. E, quando isso acontece, é apenas uma questão de tempo até que os sócios-chave saiam.

Os sistemas de divisão da grana: escolha sua própria aventura

Os escritórios costumam ter três formas clássicas de dividir o bolo:

Lock Step (modelo “gostamos muito uns dos outros”): Os sócios definem seus salários e retiradas mensais exclusivamente com base no tempo de casa. Não importa quanto vendam nem quanto faturem; o que conta é há quanto tempo estão no escritório. À medida que um sócio avança na escala, sua participação nos lucros aumenta automaticamente. O modelo promove estabilidade, mas desmotiva os mais comerciais.

Eat What You Kill (modelo “quem traz, recebe”): Cada sócio fica com uma parte proporcional ao que gera. Se você traz clientes e fatura mais, ganha mais; se não, prepare-se para viver com o mínimo. O modelo recompensa a captação e incentiva a geração de negócios, mas pode enfraquecer a coesão do escritório e a qualidade do serviço se não houver incentivos à retenção e à colaboração.

Modelos mistos (modelo “equilíbrio instável”): A maioria dos escritórios opta por uma combinação dos dois sistemas. Há uma base comum elevada para garantir estabilidade e coesão, mas também ajustes conforme o desempenho de cada sócio. Isso pode incluir bônus por captação de clientes, retenção, contribuição intelectual ou liderança no escritório. O segredo é desenhar o modelo corretamente para que ele não se transforme em uma guerra interna pelo faturamento.

E aqui começam os problemas

Se as regras de divisão não incentivarem a geração de negócios, os sócios estrela começam a fazer as malas e levam seus “clientes” debaixo do braço, como troféus de caça.

Se, por outro lado, a captação for recompensada em excesso, sem atenção à qualidade do serviço, o escritório vira um festival de promessas vazias, em que ninguém se preocupa em fidelizar os clientes.

E isso, amigas e amigos, é um caminho direto para o desastre.

Então, voltemos à pergunta de um milhão: de quem é o cliente?

Do sócio caçador que o trouxe um dia com um jantar de networking e um grande sorriso? Do sócio que lhe prestou assessoria jurídica de qualidade, evitando que ele saísse correndo assim que o primeiro contrato terminasse? Ou do escritório, que investiu em marketing, reputação, eventos e na construção de uma marca sólida que atrai e retém clientes?

A resposta correta não é única: é preciso equilibrar captação, gestão e a marca do escritório.

Um sistema de incentivos bem desenhado não apenas evita conflitos internos, mas também protege a estabilidade do escritório e a satisfação do cliente.

Porque, se cada sócio começar a ver sua carteira de clientes como um ativo pessoal, o escritório se transforma em uma bomba-relógio. E, quando ela explodir, mais de um ficará sem cadeira na próxima rodada do jogo.

Portanto, caros advogados, se não quiserem acabar em um “divórcio” societário, com brigas pela guarda dos clientes, é hora de sentar e definir regras do jogo claras, justas e sustentáveis.

Porque, no fim das contas, o escritório é mais do que a soma de suas partes. Ou, pelo menos, deveria ser.

Sobre Lidia Zommer:

Lidia Zommer lidera Mirada 360, empresa que colabora com vários escritórios de advocacia como departamento externo de comunicação, marketing e desenvolvimento de negócios.
É bacharel em Direito pela Universidad de Buenos Aires e tem mestrado em Comunicação Corporativa pela Universidad Complutense de Madrid.

Dedica-se exclusivamente ao marketing e à comunicação de escritórios de advocacia na Mirada 360, onde combina sua experiência inicial como advogada com mais de 20 anos de assessoria a escritórios em planos de desenvolvimento de negócios, marketing estratégico, comunicação e marketing digital, cinco deles na Gómez-Acebo & Pombo.
Saiba mais sobre a trajetória profissional de Lidia, seus contatos e recomendações em seu perfil no LinkedIn.

Credenciais:

Membro do comitê organizador do Legal Management Forum
Idealizadora do projeto Almacén de Derecho
Cofundadora e responsável na Espanha pela Asociación Iberoamericana de Comunicación y Marketing Jurídico
Professora de Comunicação e Marketing Jurídico no Máster Universitario de Acceso a la Abogacía de Instituto de Estudios Bursátiles, na Universidad Complutense de Madrid e no Ilustre Colegio de Abogacía de Madrid
Vice-presidente de Comunicação da EJE&CON | Asociación Española de Ejecutivas y Consejeras
Sócia fundadora do agrupación Inkietos
Colaboradora no blog de Comunicación y Marketing del Consejo General de la Abogacía Española.

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