Sete compromissos que definem as equipes nos escritórios de advocacia

Em um mercado jurídico cada vez mais competitivo, globalizado e exigente, a verdadeira vantagem competitiva de um escritório já não está apenas em sua marca, no acesso à tecnologia, no tamanho ou na cobertura geográfica. Hoje, a diferença entre os escritórios que simplesmente sobrevivem e os que realmente se destacam está na qualidade de suas equipes. E, mais especificamente, na solidez de seus grupos de trabalho e áreas de prática, bem como em sua capacidade real de colaborar. A tecnologia pode ser replicada. As estruturas são copiadas. Os talentos mudam de lugar. Mas a cultura, sobretudo a de equipe e colaboração, é única.

Na América Latina, esse desafio é ainda mais evidente. A região passa por um processo de consolidação, internacionalização e sofisticação de seus serviços jurídicos como nunca antes. Cada vez mais operações exigem coordenação regional, equipes transacionais multidisciplinares, litígios complexos em múltiplas jurisdições e interação fluida entre áreas. Diversos estudos do setor indicam que mais de 70 % das operações relevantes na região hoje envolvem duas ou mais áreas de prática, enquanto a rotatividade de jovens talentos nos escritórios latino-americanos continua estruturalmente mais alta do que em mercados maduros. A equação é clara: sem colaboração, não há eficiência; sem eficiência, não há rentabilidade sustentável.

Um livro recente de Jon Gordon sobre liderança e trabalho em equipe propõe sete compromissos que transformam um grupo de profissionais em uma equipe de alto desempenho. Embora tenha origem no mundo dos esportes, sua mensagem se aplica de forma extraordinária ao funcionamento interno dos escritórios de advocacia, especialmente à dinâmica cotidiana das áreas de prática, das equipes transacionais, dos grupos de contencioso e dos projetos multidisciplinares que hoje dominam o mercado jurídico latino-americano.

O primeiro compromisso é com uma visão e uma missão compartilhadas. Muitos escritórios têm planos estratégicos bem redigidos, mas poucos conseguem fazer com que essa visão se traduza de fato no funcionamento diário de suas áreas. Na América Latina, isso se acentua quando há escritórios em vários países ou áreas de prática com culturas internas distintas. Quando cada sócio, equipe ou jurisdição busca apenas seus próprios objetivos de faturamento, o escritório perde coerência. A colaboração se torna discursiva, não operacional. Grandes equipes não são a soma de indivíduos brilhantes, mas grupos alinhados em torno de um propósito comum que incentiva o compartilhamento de clientes, capacidades e oportunidades em âmbito local e regional.

O segundo compromisso é manter uma atitude positiva em conjunto. O ambiente jurídico latino-americano opera sob pressão constante: clientes cada vez mais sofisticados, cenários regulatórios em mudança, volatilidade econômica e, em muitos casos, instabilidade política. Nesse contexto, o pessimismo interno, as reclamações crônicas, a fofoca e a desconfiança são altamente contagiosos nas equipes. As áreas que prosperam não são as que não enfrentam crises, mas as que as enfrentam com uma atitude coletiva voltada à construção. Onde predomina a desconfiança, a colaboração morre.

O terceiro compromisso é sempre dar o melhor de si. Não fazer apenas o mínimo necessário, mas adotar a excelência como padrão. Em um escritório, a reputação não se constrói em abstrato: ela se constrói em cada equipe, em cada operação, em cada litígio, em cada projeto transacional regional. Clientes internacionais que investem na América Latina comparam serviços em escala global e esperam uma experiência uniforme, sem silos internos nem atritos entre áreas ou países. A colaboração entre áreas de prática só é possível quando há um padrão de qualidade compartilhado.

O quarto compromisso é melhorar continuamente. Isso implica ter conversas difíceis nos grupos de trabalho sobre desempenho, liderança, carga de trabalho, eficiência e qualidade. Muitas equipes na região estagnam não por falta de talento, mas por evitarem essas conversas. Na América Latina, elas são particularmente difíceis, sobretudo por uma questão cultural. Não gostamos de dizer as coisas de forma franca e direta. A melhoria contínua é o motor silencioso da colaboração rentável. Sem autocrítica, as equipes se fecham; sem mensuração, a colaboração se torna um discurso vazio.

O quinto compromisso é criar conexões. A desconexão entre sócios e associados, entre escritórios, entre áreas de prática ou entre gerações é um dos maiores riscos silenciosos nos escritórios de advocacia de hoje. O trabalho virtual permitiu integrar equipes regionais, mas também pode enfraquecer os vínculos humanos. Estudos recentes mostram que equipes com altos níveis de conexão interna são até 20 % a 25 % mais produtivas do que aquelas com estruturas fragmentadas. Em escritórios latino-americanos com presença multinacional, a conexão é o verdadeiro elo estratégico.

O sexto compromisso é com os outros. O modelo puramente individualista — em que cada sócio protege apenas sua própria carteira de clientes — está esgotado, especialmente na América Latina, onde o crescimento de muitos escritórios depende justamente de sua capacidade de operar como plataformas regionais. Os escritórios de advocacia que constroem áreas de prática sólidas no longo prazo são aqueles em que existe uma lógica real de colaboração entre áreas e países: compartilhar clientes, investir conjuntamente em talentos, desenvolver equipes mistas, construir liderança interna e pensar na sucessão como um projeto coletivo, não individual. Além disso, a colaboração multiplica o valor por cliente e reduz a dependência de relações pessoais isoladas.

E o sétimo compromisso, talvez o mais poderoso e o mais esquecido, é valorizar as pessoas. Ouvir, reconhecer, agradecer, compreender e demonstrar empatia. Em uma profissão marcada por exigências extremas, desgaste e pressão constante, sentir-se valorizado na equipe faz a diferença entre se comprometer e se desligar emocionalmente do projeto. Na América Latina, onde a mobilidade de talentos aumentou significativamente na última década, esse fator é hoje um dos principais determinantes da retenção.

O setor jurídico latino-americano passa por uma transformação estrutural: inteligência artificial, novos modelos de prestação de serviços, clientes internacionais mais sofisticados, estruturas mais flexíveis e equipes cada vez mais multidisciplinares e transfronteiriças. Nesse cenário, a colaboração entre áreas e a cultura de equipe nos escritórios não são componentes “intangíveis” do negócio: são fatores críticos de competitividade, rentabilidade e sustentabilidade.

Os escritórios de advocacia que melhor enfrentarem essa nova era na América Latina não serão necessariamente os maiores, mas aqueles que conseguirem construir áreas de prática coesas, colaborativas, comprometidas e alinhadas em âmbito regional. Afinal, grandes escritórios não se constroem apenas com contratos, clientes ou rankings. Constroem-se, sobretudo, com equipes que sabem colaborar e acreditam em algo maior do que seus próprios resultados individuais.

David Gutiérrez Swanson
BLP Legal
7 dezembro 2025